我国国有企业绩效考核现状分析

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摘 要 我国的基本经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。改革开放以来，我国国有企业经过一系列的企业管理体制改革以适应不断更新的国际经济形势的发展，提高经济效益，然而目前情况来看，仍存在很多问题，本文将对我国国有企业绩效考核的现状进行分析，并提出一些可行性的改进意见。

关键词 国有企业 绩效考核 改进

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业绩效考核的定义是：运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。在我国的国有企业中目前的抽样调查结果可以看出，多数国有企业对于绩效考核管理采取了接受、引进和应用西方国家的绩效考核管理制度，但是考虑到我国的特殊国情，不能直接拿来套用，只有充分结合了各个企业的实际情况，才能真正发挥其在企业管理中的巨大作用。

一、目前我国国有企业绩效考核中的问题

根据调查结果，目前我国国有企业绩效考核中所表现出的问题主要有以下几点：

（一）绩效考核管理的考核对象不明确。

很多国企只针对个人进行考核。企业整体效益的提升有赖于各个部门的团结和配合，但是由于各个部门之间差别较大，不具有可比性，所以绩效考核的对象就局限于对个人的考察了，而将对整体小组、部门的考察排除在外，这势必会影响整体的团结，让员工只重视个人表现，影响整个团队的凝聚力和战斗力。尤其是在个人绩效与部门全体绩效发生冲突的时候就会产生矛盾。合理的考核对象应该是一个传导的过程，从部门负责人传递到每个员工的身上，每个人都对企业的发展有着重要的责任，每个员工的共同目标是企业的发展和部门的发展，所有人团结配合为的是一个共同的目标，不管是部门经理还是员工，这就可以减少员工对企业考核的抵触情绪，真正将工作看成是一场公平的竞争，每个人各尽其力，为企业发展做贡献。

（二）对绩效考核的认识不深刻。

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为绩效考核是将员工分为“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到自我提高。员工只是简单的把绩效考核视为领导评定工资、奖金的工具，甚至认为是用来监视、责备自己的工具。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。另外由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。这样就无法激发他们工作的热情和创造性，甚至对企业的发展起到一定的阻碍作用。

（三）绩效考核体系缺乏科学性。

由于绩效考核体系没有建立在工作分析基础之上，更未与公司自身战略和发展目标相结合，考核指标或是参考同行业或是凭主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设置过高会挫伤员工的工作积极性，绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化。由于缺乏客观的评价标准，基准欠缺、评价依据不明确导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的情感因素在里面，造成了考评的不公正。有些国有企业以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。此外有些工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。更有很多国有企业中对所有的员工采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差相当大。

（四）考核周期不合理。

目前多数国有企业对员工的考核周期设置并不合理。多数国企考核的周期是固定的一年一次考核，也有一些是半年一次考核。其实一个企业的考核周期长短应该参照很多方面的原因，比如员工的工作性质等等，对于销售人员和部门经理人，则可根据职能按年度进行考核，对于行政管理人员可以一个季度、半年一次考核，而对于一线生产者，甚至可以一周进行一次考核。合理的考察周期，能有效、及时的反映工作效率、组织企业生产，也才能将绩效考核的真正作用发挥出来。由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在很多时候是不妥当的，会影响他们的工作进度，引起他们的反感，绩效考核的真正目的也就得不到实现了。

（五）考核结果无反馈。

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。（1）由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。（2）考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

二、改进措施

针对目前的国企绩效考核现状，建议采取以下改进措施，以提高企业绩效考核制度的巨大作用，真正为企业的整体发展发挥出其应有的职能。

（一）树立员工对绩效考核的正确认识。

绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，不同于绩效管理。绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与面谈、绩效结果应用等各个环节。（1）要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。（2）对公司的中层管理干部进行培训，宣传绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理的工作。（3）要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核的重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

（二）建立适合企业特点的绩效考核体系。

要想使绩效考核落地，必须与企业文化相结，建立蓬勃向上的人文氛围，营造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，厘清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定各岗位的任职资格，将指标量化，避免评价时受主观因素的影响。公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确立要和实际情况相符，遵循科学性和可行性原则，在被考核者与考核者充分协商的基础上根据考核者的同期绩效目标加以确定，并签订书面目标责任书，将绩效管理的目标、实施计划、授权方案、所需资源以及绩效考核指标等内容加以明确。考核指标应在考核目标确定后确定，考核指标要尽可能准确，定性指标与定量指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期指标和长期目标相结合。用文字的描述将客观标准量化，细化出具体的档次，并赋予每个档次一定的分数，减少考核者主观因素的干扰。

（三）考核者要准确定位，并适时转换角色。

绩效考核千头万绪，人力资源部担负理清这个头绪的重任。人力资源部在绩效考核中主要是充当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需要具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核和重要环节上与各部门进行沟通。各部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识。找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”实施考核方案了。

虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下了基础，所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事（协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现）。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是指导员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投拆，兑现奖惩计划，做好后续工作。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需要考核人员预备与考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到激励作用，以使其更努力地工作。

绩效考核管理是企业人力资源管理制度系统中的一个重要组成部分，国有企业除了要解决好绩效考核管理本身应用中的问题，还要将绩效考核管理系统与整个企业的人力资源管理系统、发展战略、人力资源的调配联系起来，将绩效考核管理作为整个人力资源管理系统中的重要一环，加强各种人力资源管理职能之间的配合和促进，才能让国企建立起现代的企业管理制度，带来发展上的革新。

（作者：大学硕士研究生）

参考文献：

[1]孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效考核管理.化工管理，2008年7月.

[2]张健卫、刘玉新.绩效考核的生命线.

[3]牛江伟.绩效考核基本理论探析.2006年第二期.