预算管理在汽车零部件企业中的运用
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摘要:随着人们生活水平的提高，对汽车需求的日益增长，汽车行业呈现出蓬勃发展的态势，这给与汽车相关的行业带来机遇和挑战。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业努力提高自身的管理能力，其中尤为重要的手段之一就是实施预算管理。以烟台C公司（中美合资）为例，笔者提出汽车零部件的预算编制、预算执行过程中存在的问题，并给出相应的建议。
关键词:预算管理 预算编制 预算执行 汽车零部件
一、预算管理的定义
预算管理是指综合反映企业在一定时期内生产经营活动各个方面目标和行动计划的预算。从内容上来说，它由经营预算、资本预算和财务预算组成。因此，全面预算有时也称为总预算。和单项的预算相比，全面预算的综合性便于企业管理者形成全局的、可持续发展的战略观念。
下面以烟台C 汽车金属零部件有限公司（以下简称烟台C公司）为例，以下简称烟台C公司，说明预算编制流程及相关内容。
烟台C公司在接到上海总部销售预测以及各项预算假设后.分公司层面的预算工作流程如下:
(1)工厂控制员接到销售预测后，会将预测数量交于物料部相关人员进行确认，经核实的销售数量反馈工厂控制员
(2)工厂控制员将物料部核准后的销售数量分别发给生产部，工程部、物料部、质量部、人事部
(3)在规定时间点由生产部提供直接工预算人数及部门相关费用预算；工程部提供资本性支出预算及部门相关费用预算；物料部、质量部提供部门相关费用；人事部提供薪水工及间接工人数预算、工资涨幅假设、部门相关费用预算
(4)各部门提供的预算数据由成本控制员汇总计算，形成预算的损益表和资产负债表
(5)工厂控制员提交预算损益表和资产负债表到总部运营控制部审核修改
(6)经总部运营控制审核后的工厂预算由EC审核批准
(7)经EC 审核批准后的预算作为工厂的预算目标
下面具体来介绍烟台C公司的预算内容：
二、经营预算
(一)首先是销售预算
在做销售预算时，工厂成本控制员首先根据总部下发客户各产品的需求量的预算，再根据订单价格或合同价格作出销售预算。对一些老产品，还需从总部销售部取得有关产品涨价或降价的比例。基于销售预测和价格预测做出比较准确的销售预算。
(二)然后就是生产预算
生产预算是在销售预算基础上，考虑期初、期末产品存货的需要而编制的生产量预算。烟台C公司的产量预算是有生产部、物流部和财务部共同编制的。销售预算出来后，生产根据工厂的生产能力和每月的发货需求安排生产计划，做出预算，物流部需做出期初、期末的存货预测，为生产预算提供帮助。财务部为其提供预算的方法、表格，以使数据可行有效。
(三)直接人工预算
直接人工预算是由生产部编制的。根据产量的需要，首先确定工时消耗量，通过增减直接人工和调整加班来满足销售预测，同时给出直接人工预算。
(四)制造费用预算
成本控制员通常会设计一个表格将可能发生的费用科目列出来，并按费用发生部门划分给相关部门，各部门根据销售产量等信息给出预算制造费用，由成本控制员收集汇总。
(五)资本性支出预算
烟台C公司的资本性支出预算的项目按照投资的类别来划分，如新增业务、原有业务扩充、降低成本业务，其他需求等。并且要说明投资项目内容、原因、投资金额及投资项目完成的日期等。在烟台C公司，资本支出预算由工程部编制。因为该部门是工厂机器设备的管理部门。工程部会根据经工厂物料部确认的销售预测，预测所需的生产产量，比较现有的生产能力，决定是否需要对某个项目添置设备；工厂其他设备等投资也需要工程部通盘考虑，一并汇总发给成本控制员。
三、财务预算
成本控制员根据经营预算和资本性支出预算，编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
烟台C公司在编制预算的过程中，有出现过几种问题：
(1)由于总部商务下发的销售预测数据，经工厂物料部确认，有时核实商务部提供的数据低于客户最新计划数量，但最终销售预测数量还是按照商务部提供数据为预算基础。
(2)由于销售预测的不准确，引起工厂各部门的抱怨，生产部测算的直接工人数预算远低于实际发生时的人数；工程部给出的设备投资将与预测销售不相符；各部门相关费用也会被根据销售预测而被低估。
(3)工厂完成后的预算报送总部，因不符合总部各项指标目标，被再次修改，最后经EC 审核批准的预算返回到工厂，作为考核工厂业绩的目标。
(4)缺乏全局的预算管理理念：由于并非公司所有资源都有预算管理的理念，在编制预算时，公司人需正常运营，所以对于每个部门来说预算编制期间有双份工作要做，导致部分没有预算理念的员工会认为做预算是帮财务部完成任务。工厂厂长也没有对预算予以足够的关注。
根据通用电气前CEO杰克・韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。所以基于此，笔者从工厂成本控制员的角度给出以下建议：总部下发销售数量，经工厂物料部门确认偏离实际较大时， 应及时反馈给总部商务部门，提请总部商务核实修正销售预测，重新下发到工厂。各部门根据修正后的销售预测分别提供相关预算数据。总部对工厂提交的预算，应基于工厂实际情况，给予适当调整，要让工厂可以通过努力达到预算目标，否则预算就是水中月镜中花。通过绩效考核增进工厂各部门间的沟通和协调，预算中的各项目标应分解到部门，与个人利益相关联，会极大增强预算编制部门人员的主观能动性。
四、预算执行阶段
预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部就应该具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。
在烟台C公司，根据每月的实际运营情况，各部门都会做出运营报告，与预算中对应的指标比较分析，并给出产生差异的原因。每月运营会议会有运营清单列出，给出各部门整改的时间节点和措施，直至问题关闭。但有的问题却始终无法关闭。最终导致预算目标无法实现，是意料之中的事情。对于预算费用超支现象，各部门只要是冠以生产急需，当时预算没有考虑的说法，审批便会通过，导致预算形同虚设。领导缺乏一种带头执行的意识．没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。工厂大部分人都认为预算只是财务部门的事情，出现达不到预算目标的情况，工厂领导会责成财务部门给出整改措施．
对于预算执行不到位，运营问题得不到关闭，笔者认为这就是缺乏日常绩效考核的结果，没有将工厂的效益与个人挂钩，企业盈亏与个人无关。所以每月工厂的运营汇报，不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。只有严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。在审批超出预算的费用时，工厂经理应该严格把关，不得随意调整、修改预算，对不符合预算的费用应责成相关部门给出充分的理由，否则不予批准。财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，出现偏离预算目标时，整改措施还是应该由运营部门给出并落实到日常实际运营中。
综上所述，企业在编制出切实可行的预算之后，更重要的任务是将预算执行贯彻到底。只有这样，才能使预算管理真正为企业服务。