让员工自动自发,难吗
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作为管理者，是希望“员工主动拼命为你干”，还是希望“你领着员工拼命干”？
很显然，管理者无不希望自己在与不在，或者干与不干，员工都能拿出“拼命三郎”的工作精神，积极、主动、富有成效地完成预期的工作目标，甚至超越预期目标为企业创造更多的价值。其实，这种工作精神就是自动自发。自动自发不能简单地用积极、主动、肯干来概括，而是有着更为深刻的内涵：员工视企业为家，以为自己工作为理念，实施有效自我管理，积极主动地开展工作，充分有效利用内外资源，达成甚至超越预期工作目标。
企业不可小视的“羊群效应”
在一家企业里，如果90%的员工能做到自动自发，那么其他10%的“被动员工”也必然会跟随着走向自动自发。如果只有10%的员工能做到自动自发，那么很难带动另外90%的“被动员工”走向自动自发，甚至这10%的员工会被那90%的员工“带坏”。还有种更为糟糕的情况，那就是10%的“被动员工”可能会“带坏”90%的自动自发员工，关键要看这10%“被动员工”的个人影响力。假如这10%的员工是中高层管理人员，估计自动自发很快就会在企业里销声匿迹。
企业里同样存在着“羊群效应”，存有“随大流”心态的员工并不在少数，而且可能会导致“晕轮效应”减小而“魔角效应”增强，即员工会缩小企业的“优点”，而放大企业的“缺点”。员工们很容易会因企业的“不是”而站到同一条战线上，进而形成一种惰性风气，其结果就是在工作中成为行动上的“矮子”。
良好的内部环境是员工自动自发的基础医学常识告诉我们，病原体的生存、繁殖与扩散是需要环境条件的，尤其是不利的体内环境更容易让病原体肆虐。惰性化工作风气就像细菌、病毒等病原体一样，很容易在企业里繁殖与扩散，速度快而危害无穷。
如图1，氛围、土壤与平台是企业让员工自动自发必要的内部环境。如果缺少这样的环境条件，惰性风气就会占上风，员工就很少会在工作上大步向前。他们或者害怕因出风头而“摊事”，或者因缺少平台而难于起舞，或者缺乏资源而难为无米之炊……尤其氛围，更是自动自发的先决条件。很多员工都可能会这样认为：“出头的椽子先烂”，“木秀于林，风必摧之”。在企业里想得太多、做得太多是容易被“掐尖”的，同事的妒忌与嘲讽，领导的不满与嫉恨，都容易导致自动自发的员工被“扫地出门”。所以，企业必须做到让员工在工作上自动自发得“名正言顺”，否则，“名不正则言不顺，言不顺则事难成”。
自动自发并不是要放弃管理，也不等同于“零管理”或“无为而治”。只不过企业管理者的管理重心发生了显著变化：
由监督管理转向引导管理，管理工作重心转向引导与指导；
由人员管理转向服务管理，管理者工作重心转向为员工工作营造环境、创造条件与提供资源；
由单向管理转变为双向管理，从管理者上传下达式管理转变为互动式管理；
由任务管理转向目标管理，更加关注的是目标达成与否，而不是目标的实现过程；
由战术性管理转向战略性管理，既关注工作成果的战术性，同时也注重员工工作成果的战略性；
……
自动自发需要企业进行一个完美的转身。企业由管理者转变为事业规划者、平台搭建者与工作服务者，让员工在企业的事业平台上，在企业引导与支持下，完成工作目标。可见，员工的自动自发需要管理者的有效管理，从而让员工乐于工作，为员工提供一个最具有创造力、生产力和充满挑战的环境，使企业摆脱人看人、人推人、人考人的笨拙且有损员工积极性的管理方式。
自动自发的文化氛围尤为重要。具有内部竞合、创新创造、冒险突破、包容失败等特征的自动自发文化，有利于提升员工在大局意识的前提下进行竞争；有利于员工为突破目标而进行冒险尝试；有利于员工在开创局面上大胆革新；有利于员工没有后顾之忧地忘我为公。美国联邦快递总裁弗雷德·史密斯（Fred Smith）经常要求员工们要敢于提出不同意见，并对此进行表扬和鼓励。该公司一位员工说：“如果我尝试某件事而没有成功，我不会有任何担心，因为它可能会有抛砖引玉之功。如果不成功，我停下来再做其它的就是了。”
管理机制是员工自动自发的保障
1.张弛有度的调控机制
自动自发不是各自为战，而是在团队目标统一的前提下，既分工又合作地开展任务计划。犹如“纲举目张”，管理者有责任有义务抓住事物的关键，带动其他环节，即带动员工开展工作。管理者必须向员工明确规划、路线、方针、目标、计划等，进行方向引路，然后再让员工去八仙过海、各显神通。
自动自发并不是说员工想做什么就做什么，同样要受制于战略规划与战术计划。自动自发不能允许员工脱离企业战略、计划、目标，否则即便员工自动自发的行为做了对企业有益的事情，却很可能会偏离企业的整体目标。宝洁公司的管理者在下属制定其年度工作目标时，要求其中包含创新内容，即他们在下一年准备如何改变自己的工作。这一举措既有效地鼓励了员工的创新意识与行为，同时也使创新围绕在企业的总体目标框架内，便于掌握与调控。
2.尊重个性的弹性机制
工作只是一个平台，但未必是员工的舞台，因为有些员工未必能在自身的工作平台上自由掌控，文化、制度、流程等都可能成为自动自发的枷锁。太阳微系统公司在全球各地共有员工4万人，通过相关技术基础的构建，该公司新近发起了一项名为“弹性工作网”的计划。该计划旨在为公司大多数员工营造一种崭新的工作环境，使他们在选择何时、何地工作以及如何互动协作等方面拥有更为广阔的自由空间。埃森哲战略变革研究所的高级研究员鲍勃·托马斯称：“这一设想是为了克服传统团队协作模式的种种局限。在团队围绕关乎企业使命的重大产品展开协作的同时，赋予它们更多的灵活性和自主性。换言之，使技能高超而又彼此高度依赖的员工得以在任何时间、任何地点、通过任何技术平台参与团队协作。”
工作弹性的表现形式多种多样：
一是工作时间弹性。这不是传统弹性工作时间的概念。弹性工作时间是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度；工作时间弹性则是在工作时间内，员工拥有自由掌控与支配时间并自主开展工作的权利。
二是工作流程弹性。流程弹性对员工自动自发很重要，非弹性工作流程对员工积极性的损害须警惕。诸如员工需要工作配合时，或者需要资源支持时，如果去走繁琐的流程，而缺乏那种随需应变的响应与支持，就会打击他们的积极性。因为员工也害怕麻烦，一项小工作也可能被逼得大折腾，似乎是得不偿失。我们不妨参考下蚂蚁的组织流程，不仅简洁明了，而且在具体的工作情景中有相当大的弹性。它们在工作场合的自动组织能力非常强，不需要任何领导者的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。更重要的是，蚂蚁做事分工明确，并且其分工是有弹性的。当一只蚂蚁在搬运食物时，如果突然遇到另外一只来自巢穴的蚂蚁，它就会把食物交给这只蚂蚁，然后转回头，继续回到原处搬运；接过食物的蚂蚁若又碰到来自巢穴的其他蚂蚁，它也会把食物交给这只蚂蚁，再转回头，那么第二只蚂蚁就成了这个工作流程的中转者。这些蚂蚁要在哪个位置接手食物是不固定的，唯一固定的是起始点和目的地。这就是“蚁群效应”的弹性工作流程模式。
三是员工激励弹性。一刀切式的激励是对优秀员工最大的伤害！弹性激励的本质是差异化激励，根据员工因自动自发而产生的绩效论功行赏。云南云天化股份有限公司为了激励员工，在全体员工中建立积分计划，推行弹性奖励制度，以鼓励员工在本岗位创造性地开展工作，实现员工与企业的共同成长。而根据员工积分的不同，划分为从一星级到最高五星级的五个等级。当积分达到相应等级时，员工将获得数额不等的物质奖励，并包括星级员工工作牌在内的特殊精神奖励。员工积分奖励注重激励的长效性和广泛性，以荣誉模块、能力模块和绩效模块三个大类进行细分的积分标准，较为全面地反映了员工对公司的贡献度，因此成为公司评价优秀员工的价值取向及评价标准。
3.勇于担当的责任机制
每个员工在工作上都有自己的“责任田”，是荒芜还是繁茂，这与员工的勤奋程度密切相关。一勤天下无难事，这就是勤劳的力量。勤奋是自动自发的表现形式之一，同时也是自动自发的必要条件。但是，要求员工做到自动自发，并不是要员工脱离本岗本职，而是要立足于自身的责任田，把工作做深、做透、做优。
这就要求企业立足员工岗位、职位与职责建立明确的责任机制。责任机制对于员工自动自发的作用与意义可体现在很多方面：增强员工责任心；集中精力与资源；强化目标与方向；强化行为约束力；明确绩效创造者……不过，有些企业把员工工作职责分为基本工作职责与辅助工作职责、或者近期工作职责与远期工作职责，这并不科学。实际上，把工作职责界定为“持续改善”即可——与员工相关的或与企业相关的事情都可以自动自发地去做。如销售员不是卖出产品就可以了，而是应思考如何卖得更好，那就要综合去考虑产品研发、原料采购、生产制造、产品流通、销售服务等环节，从销售角度提出改善建议或提出具体改善措施。所以，自动自发需要建立系统的责任机制，并非仅仅立足于员工自我，而是与员工关联的整个业务系统。
4.敢于授命的信任机制
信任是最好的激励，也是员工工作绩效腾飞的翅膀。在沃尔玛，每一位经理人都用着镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。包括店员在内的所有员工都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的也是这些受到信任的合伙人。正因如此，才缔造了沃尔玛今日的辉煌。
员工越是得到信任与赏识，越是想在领导面前展示自己，越会积极主动地工作并把工作做到最好。最重要的是，信任可以提升员工的自信度。正如《把信送给加西亚》的作者阿尔伯特·哈伯德所言：“这个世界为那些具有真正的使命感和自信心的人大开绿灯。无论出现什么困难，无论前途看起来是多么的暗淡，他们总是相信能够把心中的理想图景变成现实。”
管理者可以通过勇于授权，让员工承担起更高的工作职位与工作职责；大胆把重要的工作任务交给员工，让员工放手去搏；放松对员工的工作监管，提升员工掌控工作时间的自由度……
5. 优胜劣汰的竞争机制
很多企业之所以会人浮于事，就是因为企业缺乏竞争与淘汰机制。员工是需要压力的，而最好的施压办法不是来自管理者的权力，而是优胜劣汰机制。诸如海尔集团，用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。正如海尔集团总裁杨绵绵所说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。”
员工要面临两种竞争考验：一是生存竞争，员工要想自己在企业里面存在有意义，就要积极努力工作，把工作做到更好，让领导满意，让企业满意。二是发展竞争，员工要想获得良好的发展空间，就要做得比别人更好，不仅要比本部门同事做得好，甚至还要比其他部门同事好。所以，企业应着手建立具有下述特征的内部竞争机制，才更有利于推进员工自动自发地开展工作：强调“全竞争”思维，即打破组织界限（边界）、打破职位界限、打破身份界限、打破岗位界限、打破学历界限、打破性别界限……基于“全竞争”思维，在企业内部可以倡导横向竞争，即平行部门之间竞争，或同一部门内部员工之间竞争；还倡导纵向竞争，即上级部门与下级部门之间竞争，或上司与下属之间竞争；还包括交叉竞争，打破部门界限与束缚，开展跨部门竞争，从管理层面到执行层面都可以操作。
6.排忧解难的服务机制
从某种意义上讲，员工就是为企业服务，也是在为管理者服务。员工努力奋斗的工作成果，最终也是管理者乃至企业的业绩。很多管理者过于苛求业绩，但结果常常是事与愿违。
实际上，服务型领导才是更理想的管理之路，其作用和影响力将持续增加，日益增效。领导艺术的指导者、组织发展理论创始人沃伦·本尼斯告诉我们，如果你真的想做一名服务型领导者，你真的想领导他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多关爱。服务型领导是以方便所领导的部门的成员，为其排忧解难，提供高效优质服务，成为他人可利用的资源，并保证成员享有合法权益为存在目的的领导。这对于员工自动自发具有重要意义：因爱护员工而获得凝聚力、向心力与战斗力；因有效利用资源支持员工而促进员工高质量地完成工作；因帮助员工排忧解难，而激励员工在工作上更加大踏步地向前……