设计战略,中国动向的制胜之核
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仅用3年时间，Kappa就从亏损的泥淖中一跃成为中国运动时尚市场的第一品牌，Kappa成功的背后，潜藏着一位幕后英雄――中国动向，这个曾经寄人的篱下，名不见经传的品牌商，同样仅用了3年时间，完成了从权买断、品牌再定位、管理变革、赴港上市等一连串令人眼花缭乱的“过人动作”，最终完成了“临门一脚”――蝶变为一家国际化的品牌公司。中国动向高速成长的秘诀何在?
2008年4月2日，中国动向在其业绩年会上宣布，将全资收购日本Phenix公司。中国动向董事长陈义红表示，并购完成后，公司不仅将拥有Pheni×这个日本滑雪及运动服装市场第一品牌，而且也将同时拥有Kappa在中国和日本两大市场的排他性使用权。仅用3年时间，中国动向就从一家名不见经传的商成长为拥有Kappa和Rukka等诸多知名品牌的国际化品牌管理公司，其成功的秘诀何在?
企业经营的4个阶段
一般来讲，企业发展要先后经历产品经营、产业经营、资本运营、大融合经营4个阶段。产品经营阶段，企业以产品为核心，开展诸如产品开发、采购、生产、销售、市场拓展以及回款等活动。产业经营阶段，企业开始从产业链条整体考虑企业的运营，通过整合上下游相关产业，锁定、提升“产业价值链”，促使产业紧密合作，形成竞争优势。资本运营阶段，当外部竞争加剧，行业外的资源不断注入，为了掌控资源、构建核心能力，企业需要借助资本的力量，进行外部扩张。大融合经营阶段，企业在产品、产业和资本结合中产生大量的产业资本，与金融资本结合在一起，这是企业发展的最高阶段。(见图1)
4阶段的分类与逻辑关系
产品经营是企业经营的基础，本质是通过产品和服务满足消费者需求，即使企业经营过渡到更高阶段，其落脚点仍是产品。
产业经营是基于战略布局的需要，站在产业链的高度整合上下游资源，超越竞争对手，以更快、更好地满足和创造需求的运营活动。产业经营的根本目的在于争夺价值链。资本运营必须基于成熟的产品经营，才有更大的发展空间。否则，资本运营离开产品经营便成了无源之水，无所依托。
大融合经营是企业经营的高级阶段，产业资本与金融资本水融、相得益彰；企业在这一阶段既关注资产项下的经营效率，又重视资本项下的运营效率。此时，企业真正实现了由必然王国到自由王国的跨越，真正实现了价值垄断。
企业经营战略可以分为内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线，关注的是资产项下的运营效率。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购、上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展，关注的是资本项下的运营效率。
产品经营和产业经营是属于内部管理战略，资本运营属于外部交易型战略，大融合经营属于内外兼修。
企业经营与核心竞争力
企业经营的目的是什么?目前主要有两种观点，一种是股东价值最大化，另一种是相关者利益最大化。
美国学者普拉哈拉德和英国学者哈麦尔的观点更加直观。他们认为，如果把公司看做一棵大树，根基是核心能力，树干是核心产品，核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是最终产品。
因此，从根本上讲，无论是产品经营、产业经营、资本运营，抑或大融合经营，都是在用不同的方式加强企业的核心竞争力。企业管理者应当把产品经营、产业经营、资本运营和大融合经营贯穿起来，而且不同阶段之间衔接得越好，企业的核心竞争力就越强，创造的价值也越大。
企业经营的4个阶段，是从企业的管理实践中，用归纳法总结出的经验模式。那么，是否所有企业都必须按部就班地依次经历4个阶段，才能修成正果?答案是否定的。
中国动向就是一个例外，它并没有按照常规模式发展，而是通过设计战略直接跨入企业经营的第二、第三阶段。所谓设计战略，就是创建企业价值模式，将关注价值转移，以顾客和利润为中心，在战略、组织和运营的三个层次上塑造企业最佳的竞争模式。那么，中国动向是如何打破常规，实现跨越式发展的呢?
中国动向的前身北京动向，最初是李宁旗下Kappa品牌的子公司。1991年～2002年，陈义红一直在李宁公司，先后担任过公司副总经理和总经理等职务，积累了丰富的品牌管理和市场运作经验。2005年，陈义红全资收购了北京动向，公司随即更名为中国动向。此后，仅仅用了3年时间，中国动向完成了从买断权、赴港上市，到多品牌和跨国经营的飞跃。人们在惊叹中国动向的速度之余(见表1)，也在探究其战略之谜。事实上，中国动向的成功不仅取决于企业领导者的远见、勇气和领导力，更取决于创新性企业设计战略。
设计战略，让“加法”变“乘法”
虽然今天的中国动向风光无限，但其前身北京动向却曾经连续3年陷入亏损。究其原因，Kappa完全沿袭其在意大利市场的品牌定位和发展模式，忽视了中国消费环境的特殊性，与消费者缺乏沟通，品牌形象不够亲切。面对不佳的业绩和即将到期的期限，未来的方向在哪里?中国动向站在了十字路口。
运动与时尚的双生花
企业设计三元素模型(见图2)，主要由顾客选择与偏好搜索、价值获取与创造价值、战略控制与差别化三个基本的元素构成，它们之间具有相对独立性，共同作用于企业的运营和价值流，分别以顾客中心、利润中心和价值中心为标准，在战略、组织和运营三个层次上塑造企业竞争力。
按照企业设计三元素模型，企业战略设计分为3个步骤：第一步，以顾客为中心，发现需求。哈佛大学教授Levitt在《哈佛商业评论》发表的经典论文《差异化――万物皆可行》中指出，只有买主或用户才能赋予产品价值，因为它们的价值只存在于他们需要或能感知到的利益。以顾客为中心的设计过程中，企业要弄清楚：消费者是谁?哪些消费者能为企业赚钱?哪些消费者应该放弃。
那么，Kappa的顾客又是谁呢?
2002年～2004年，Kappa走专业体育路线，品牌形象刻板，缺乏亲和力，很难引起消费者的共鸣。事实上，因为忽视中国市场的特殊性而折戟沉沙的跨国品牌不在少数。例如，世界顶级泳具品牌SPEEDO沉醉于专业体育的尖端营销，与普通消费者缺乏沟通，加之销售渠道不通畅，在中国市
场败走麦城。
陈义红经过反复思考后认为，近年，国内消费者的主流价值观已经悄然改变。随着人们品牌观念和审美情趣的不断增强，很多消费者对体育服装有着特殊的偏好。不少人已经习惯于穿运动服出入公司、酒吧、商业街等非运动场所。于是，中国动向决定把Kappa的目标顾客锁定为18岁～25岁，喜欢运动与时尚双重感受的人群。
价值创造，确定盈利区间
发现需求之后，企业设计战略进入第二步，即价值获取与创造阶段。所谓价值获取，就是寻找企业的盈利区域。可供Kappa选择的盈利区域共有3个，分别是专业运动、休闲(生活休闲和运动休闲)和运动时尚。专业运动领域，阿迪达斯、耐克两位巨头平分秋色，爱私克斯、美津浓、李宁、安踏等中外品牌紧随其后，竞争空前激烈。生活休闲领域，左丹奴、美特斯・邦威、以纯等品牌也打得不可开交。运动休闲市场，缺乏强势品牌，但市场前景亦不被看好；运动时尚市场潜力大，较为强势品牌只有Puma。
经过反复权衡，Kappa决定走运动时尚路线，即淡化专业体育色彩，增加时尚内涵，融入中国元素，把“运动心，时尚形”作为价值模式。Kappa的品牌核心诉求也随之变为“运动、时尚、性感、品位”，强调运动的时尚化和娱乐化。
注重研发，提升设计能力
发现需求，确定盈利区间之后，要想真正实现价值，必须把价值战略和顾客偏好落实在具体的差异化的产品上。而要实现产品差异化，必须通过设计师来完成；而设计师的创造力和持续性必须通过设计中心的组织来推动和维系。因此，对中国动向而言，成立设计中心，便是一个极为重要的战略举措。
中国动向对研发能力历来非常重视。在筚路蓝缕的创业初期，资金匮乏，陈义红毅然自掏腰包，个人出资500万元用于研发。今天，中国动向已经真正成为一家“设计导向”型公司，Kappa中国设计中心拥有30多位来自意大利、韩国、日本和中国的优秀设计师。设计中心不仅支撑着Kappa在中国的转型，也关系着公司未来的竞争力。
中国动向设计中心通过以下举措，赋予Kappa个性、激情、奔放、阳光的品牌调性。
第一，将“时尚化和生活化的性感”作为Kappa的设计出发点。
第二，突出“色彩设计”，大胆捕捉流行色彩和潮流趋势，塑造张扬、跳跃、充满活力的色彩感觉。
第三，将“紧身的性感”和“板型设计”紧密结合，设计出整体偏小的“紧身款式”，展现给消费者特点鲜明、LOGO醒目、时尚前卫的现代感、时尚感。
第四，融入中国元素，实现产品线“中国化”。Kappa意大利总部每年向中国动向提供2000多种设计款式以及产品设计元素。中国动向根据“运动时尚”的设计理念，提取需要的元素，通过二次设计和组合，设计出新产品。目前，Kappa已推出13个系列产品，包括国家系列、赛车系列、基础系列、大LOGO系列、航海系列、奥林匹克系列和拳击系列等。
卓越的设计和研发能力，成为推动中国动向不断进步的“发动机”。
管理变革，再造组织机能
价值创造的过程，离不开组织功能的支撑。以顾客为中心的设计完成后，中国动向开始大力推进管理变革，从而使组织机能与价值创造的目标相适应。其中，最重要的是倡导创新文化，使创新渗入组织机能之中，构建与之适应的组织文化。
酒吧文化，润物细无声
任何一次变革，倘若得不到基层员工的认同，便很难推进。中国动向在管理实践中营造了一种酒吧文化，并取得了不错的效果。为了增强员工的创造力和对时尚的敏感度，中国动向的管理层有意将一些会议安排在酒吧举行，以便让员工一边开会，一边体味酒吧文化里所承载的前卫和时尚。夜晚，在氤氲的酒吧，在光与影的变幻中，动向人渐渐意识到，体育不仅是专业竞技，对于更多的人而言，它是休闲、是时尚，代表一种乐观、积极的生活方式。最终，Kappa“以休闲的名义放松，以运动的名义时尚”的品牌诉求在不经意间深入人心。
放眼全球，打造创新力
弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，世界在技术发展和资本流动的双重推动下趋于扁平化，今天的企业只有在全球范围内整合资源，才能保持领先。中国动向通过以下手段积极整合全球资源，始终紧跟时尚前沿。第一，请工业设计师和时尚界人士为员工培训，提升员工的审美情趣和敏感度：第二，与有“大师的摇篮”之美誉的伦敦艺术大学成为合作伙伴，选派员工前往深造；第三，整合全球设计资源，聘请来自意大利、韩国、日本等时尚前沿的顶级设计师参与新产品的研发工作：第四，派出顶级设计师参加各种时尚会和展会(如伦敦和慕尼黑体育用品展会)，收集各类时尚信息，力求将全球最新鲜的创新思维注入品牌之中，为中国动向的全方位发展提供丰富的资源和持久动力。
管理革新，提升领导力
2005年后，随着中国动向业务持续增长，企业规模急速扩张，管理上的薄弱之处也逐渐显现：首先，随着公司人员增多，管理跨度变大，管理层次加深，整个管理体系更加复杂；其次，中高层人才储备不能满足企业成长的需要；再次，随着员工数量增多，企业原有的文化和价值观受到挑战。
为此，中国动向采取了以下应对措施。第一，提升领导力，要求管理层攻读EMBA。第二，完善市场反馈和企业信息化管理体系，引入ERP系统。第三，与摩根士丹利等投资银行合作，谋划上市及并购。第四，推动财务体系建设，引入第三方独立审计机构，监控企业财务状况。
赢得心智，实现价值
实现上述战略意图后，设计战略进入最后一个阶段，即以价值为中心的设计。在这一阶段，企业将与消费者建立联系，通过品牌和渠道传播，实现价值。为了实现“惊险的一跃”，中国动向采用了整合传播手段和多元渠道并行的策略，最终成功赢得消费者心智。
仅有好的产品是不够的，要想构建卓越的品牌，必须通过各种传播手段与消费者沟通。Kappa在品牌传播上，并没有将大量的资金投入电视广告，而是通过赞助与品牌内涵相关的体育、时尚活动，使得消费者产生正面、积极的品牌联想，产生购买欲望。
Kappa在传播过程中坚持以“运动性、时尚性和娱乐性”为核心主题，在“体育营销+娱乐营销+口碑营销=Kappa'’的框架下，积极打造运动时尚的品牌形象。比如赞助有“电子竞技世界杯”之称的ESWC中国区选拔赛，并携手中国排名第一的电子竞技俱乐部wNv-Gaming征战国际市场；参加时尚慈善夜活动；赞助中国网球公开赛、被誉为“贵族运动”的帆船赛以及“奥运舵手选拔”赛。
跨界营销是中国动向传播策略中另一个“撒手锏”。通过这种方式，可以实现双方优势资源的集中、整合和有效利用，彼此相得益彰。Kappa曾先后与百事可乐、东风雪铁龙C2、LYCRA(莱卡)等品牌开展跨界合作，取得了良好的效果。
设计战略的启示与借鉴
中国动向的成功，向我们昭示了设计战略的重要性和必要性。
中国动向在发展过程中先后实施了两次战略设计，第一次是在企业经营战略上导入了“产业经营+资本经营×产品经营”的价值模式，塑造企业的核心竞争力：同时，提出了Kappa的“运动心，时尚形”价值模式，规避与行业领导品牌的正面对抗，借力摩根士丹利，成功上市，直接进入资本经营阶段。第二次战略设计是重新思考企业的使命和目标，将企业重新界定为国际化的专业品牌管理公司。
随着中国动向产品线的扩展，生产规模不断扩大，必然面临着组织变革、流程与标准化管理、人才梯队建设、薪酬与绩效管理、市场响应体系和信息化管理、提高设计能力等诸多新的任务。中国动向也将面对新的设计战略三元素，而只有不断强化核心能力、完善设计战略的每个环节，中国动向经营才能实现卓越运营。
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”面临空前机遇和挑战的中国企业，必须设计自己的未来方向，因为机会主义的时代已经终结。当国际化浪潮袭来，身处顾客经济背景下的企业必须知己知彼，才能为企业设计正确的战略，为顾客创造价值。在竞争加剧和边际效益递减的双重压力下，企业必须在产业链中选择自己的位置，做最擅长的核心业务，塑造核心能力，并且在必要时借助资本的力量，整合产业关键资源和环节，打造自己的竞争优势。