幸福企业:企业管理的终极追求

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哲学的一个基本问题是终极关怀，因为终极关怀是人类超越生死的基本途径。企业管理也必须考虑终极关怀的问题，最终我们会发现这个问题的答案其实就是幸福。幸福的企业，源于幸福的管理。

“幸福企业”理论溯源

“幸福企业”的理念可追溯至“内部营销”、“组织支持理论”、“服务利润链”、“组织健康”等理论，甚至在更早的管理思想中都可以追踪到相关的痕迹。

1916年，吉尔布雷斯夫妇（Frank Gilbreth and Lillian Gilbreth）出版的《疲劳研究》一书中指出：“生活的目的就是快乐，不论我们对快乐的意义的理解有多么大的差别。不论怎样去做，都必须要能增加‘快乐的时间’，否则它就不能达到最基本的目标。”

1981年，贝瑞（Berry Leonard）提出“内部营销”思想：将员工视为顾客，将工作视为产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标。这与“组织理论之父”巴纳德（Chester Barnard）的观点“组织的持续存在必须满足两个条件：一是要能实现组织的目标；二是在实现目标过程中要能满足人的动机”并无不同。虽然“内部营销”将员工上升到了“上帝”的地位，但也仅仅是从利益交换的角度考虑的。

1986年，美国学者艾森伯格（Eisenberger R.）等提出“组织支持理论”（organizational support theory），指出以往的研究强调员工对组织的贡献，忽略了组织对员工的支持，但是后者才是导致员工愿意为组织做出贡献的重要因素。

1994年，哈佛商学院赫斯克特（James L. Heskett）等5位教授提出“服务利润链”思想，深刻剖析了员工、企业与顾客之间的内在联系，其简单良性循环模型即：内部服务质量员工满意度员工忠诚度感知服务价值顾客满意度顾客忠诚度企业利润和成长更好的内部服务质量。“服务利润链”思想比“内部营销”、“组织支持理论”完善和提高了许多，但仍然没有把员工幸福上升到必要的高度。

20世纪90年代以来对“组织健康”（organizational health）的研究，颠覆了之前“赚钱的企业就是健康的企业”的普遍看法甚至潜意识，认为组织健康不仅要有成功的财务指标，更要有身心健康的员工队伍。随后众多学者对“幸福企业”进行了各种视角的研究。

2014年，《哈佛商业评论（中文版）》的一项研究指出，幸福感最高的三大要素是：感恩的习惯、开放的心态，从错误中学习的能力，以及拥有自己追求的人生意义。即：幸福=感恩+学习+意义。例如，电视剧《士兵突击》中许三多就是既感恩他人（班长、连长、团长以及战友），又不断学习（将图书馆书架上的书从A读到Z），还总要求自己“要好好活，要做有意义的事”。但从钢七连调到特种兵大队，需要服从命令击毙歹徒的时候，他遇到了种种苦恼和困扰。可见，管理者在给员工布置任务的时候，不仅要赋予任务意义，更要探询员工内心深处是否存在某种不可侵犯的敬畏或。

另有研究指出，工作与生活的冲突是不幸福感的主要来源。国际研究协会（International Research Institutes）对全球14万人的一项调查显示，高达59%的中国员工深受“工作与生活失衡”问题困扰，高出其他24个国家平均值的10%。要努力兼顾工作与生活，应做到以下5个方面：定义自己的成功（职场得意、家庭失意，绝不是成功的标志）；巧妙使用通信技术；在职场和家庭之间建立起强大的联盟；慎重选择出差或移居；与伴侣亲密合作。美国社会学家雷 ・ 奥登伯格（Ray Oldenburg）也认为，现代社会人们普遍拥有三个空间，第一空间是家庭和生活空间，第二空间是工作场所，第三空间则用来满足人们对社交、创意、娱乐的需求。因此，能否和如何满足员工对三个空间尤其是第三空间的需求，将在极大程度上有效平衡工作与生活，进而影响员工幸福感。

北京大学马浩教授认为，员工的幸福包括待遇优良、状态和谐、行为自主、意义认同、影响显著、期望适当、安全保障等缺一不可的要素。例如，谷歌、亚马逊、维基百科等高科技公司都在实施“蒙特梭利式管理”，员工坐在无间隔的房间里一起办公，就像幼儿园一样，其特色在于强调独立、有限度的自由和尊重员工天然的心理发展。阿里巴巴每年举办集体婚礼、经常进行部门出游、集体生日。以“做最受尊敬的互联网企业”为愿景的腾讯公司也非常强调员工之间愉快的相处，员工的集体散步与运动、晚上十点半强制性关灯以避免熬夜加班，已成为关心高工作压力员工与团队的常规手段。不过，上述管理方式似乎更适合科技型企业，从本质上来讲也应该是科技型企业的必需方式，对于众多传统型企业并不合适。

关怀与怜悯的新研究视角

与传统的基于社会交换理论研究组织行为不同，从组织的视角去讨论关怀（care）与怜悯（compassion）（这两个关键词也正是亚当 ・ 斯密伦理学的核心概念），已经成为近十年来管理学领域的一个新兴研究主题。

美国的一项研究表明，如果员工能与自己工作的受益对象进行社交，他们的工作效率能提高一倍；经常与朋友会面的幸福感与获得1万美元相同，社交活跃对健康的好处则与戒烟一样。数据显示，在19世纪80年代，美国大约75%～80%的工人阶级都参加了友好协会或互助团体，例如教会、工会、政治团体、合作团体等，以获得愉快的感受或其他好处。

美国《正向心理学期刊》的一份研究报告显示，薪水加倍，快乐并不会加倍，只会增加一点点。快乐的三大关键是：延迟满足（先苦后甜、偶尔尝鲜）；投资于体验（花钱学习新技能，而非花钱买衣服）；帮助别人。

美国杜克大学心理学与行为经济学教授艾瑞里（Dan Ariely）指出，即使再微不足道的工作，一旦得到周围所有人的一致肯定，都会让你快乐加倍。这完全符合《哈佛商业评论》的一项调查发现：初创公司的平均薪水比市场标准低三分之一，但由于员工可以比较快速地看到自己的付出对公司产生的影响和改变，让人拥有许多高薪工作无法给予的成就感，反而吸引了众多年轻人踊跃加盟。

许昌胖东来商贸集团每周二坚持闭店休息一天让零售业的其他员工羡慕不已，国投塔山煤矿“人人都是班组长”的文化激发了普通矿工的劳动尊严和骄傲。大型励志真人秀节目《出彩中国人》也很好体现了这一点，在其宣传广告中，无一例外都是各行各业拥有一技之长的“普通人”。

但是，帮助别人、肯定别人的情况并不普遍，工作场所中的“排斥”现象和政治行为非常普遍，“辱虐管理”也因此成为国内外管理学的研究热点。

伯尔曼（Evan Berman）2002年的一项研究发现，在管理者对职场友谊的态度方面，76.4%的管理者支持或强烈支持各种方式的友谊，但对上下级之间友谊的支持者只有47.7%。2005年一项针对262名美国企业员工的调查显示，在过去的五年时间里，66%的员工曾遭受过沉默对待，29%的员工曾有过当他们进入办公室其他人员便会立即离开的经历，18%的员工称自己正逐渐处于被孤立的境地。

2006年一项针对5000多名美国员工的调查显示，13%的员工在过去六个月的工作中曾遭受不同程度的排斥。2009年智联招聘网对一万余名企业员工进行的为期一个月的调查显示，有近半数员工承认曾被主管“打入冷宫而不受重用”。2010年的一项调查显示，在中国企业中，4.9%的企业扣押员工身份证、暂住证，11.7%的企业要求员工缴纳抵押金和保证金，16.5%的企业对员工采取惩罚性措施，31.1%的企业存在民族、宗教、性别等歧视性待遇。

洛克（David Rock）的研究也表明，许多管理者有着高超的分析技能，但社交能力极差，只有不足1%的管理者在关注工作目标和关注员工需求这两项能力上能够同时进入前1/3。富有同理心的管理显得极合时宜：盖洛普对700家公司200万名员工的研究证实了富有同理心的管理极为重要，大多数员工认为拥有一位富有同理心的老板比自身的金钱收入更重要，“来自领导者的富有同情心的鼓励，会给组织内部其他人一个有力的暗示：他们做出的努力即使失败了也仍然能得到理解和鼓励”。

巴克尔（Dan Baker）也认为领导者要首先成为“快乐老板”：像孺子牛一样服务于员工的自然需求；亲自去看，亲自去做，不要怕“弄脏自己的手”；多走走，多看看，随时随地进行移情式管理。例如，苏州的德胜洋楼公司就通过理性制度与人性关爱将农民工打造成高质量产业工人，成为中国木制洋房行业的冠军。

心理学与人类学“联姻”管理

著名管理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）则指出，一个人是否快乐，本质上取决于他的基因。因为研究表明，人们的幸福感存在差异，其中35% ～50%甚至80%都可以归因于基因的差别。一项持续观察超过50年的关于个体满意度的研究发现，个体满意度在如此长的时期内，令人吃惊地保持了稳定一致。也有些人天生具有较高的“抗逆力”（resilience）和“自我效能感”（self-efficacy），因而更加具备积极心理，对完成工作更加自信，心理更加健康。

“积极心理学”（positive psychology）提出者谢尔顿（Knnon M. Sheldon）在一项对美国人寿保险公司1100名员工的长期研究中发现，具有积极情绪和快乐心情的员工业绩往往高出负面情绪员工的88%，离职率也仅是后者的1/3，由此将“积极心理学”定义为“致力于研究普通人的活力与美德的科学”。

从这些分析来看，将心理学工具直接引入招聘过程，直接筛选幸福感比较高的员工和管理人员，也许是构建幸福企业的捷径。例如，美国的西南航空公司就是这么做的。当然，尽管上述做法可能很有效，却可能涉嫌歧视与不道德，毕竟企业将筛选掉的幸福感可能比较低的人员推向了社会和其他企业。

在企业设立“首席人类学家”职位的做法将能够解决上述问题。1994年，长期倡导工业人类学的《人类组织》杂志做了一项统计，当年大约有500个拥有博士学位的人类学家服务于私人企业或大型公司，人类学家正在对企业管理产生影响。2012年5月17日，国际工商人类学大会在中山大学召开，与会者预测，在不久的将来，中国许多企业将设立“首席人类学家”这个职位。他们将同企业的其他高管一道，为企业的长期发展战略出谋划策，特别是为企业内部员工之间的和睦相处尽心竭力，从而提高员工的劳动效率。即使不设置“首席人类学家”职位，也应该将传统的员工辅助计划、心理咨询师等辅助人员的作用上升到企业战略的高度。“细节决定成败”，这个细节很可能就是上述辅助人员。

打造“幸福企业”切莫赶时髦

黄有光教授曾建议用ERHNI（Environmentally Responsible Happy Nation Index，环保负责的快乐国家指数）取代（至少是补充）GDP，相应的，企业也应该用ERHCI（Environmentally Responsible Happy Company Index，环保负责的幸福企业指数）取代（至少是补充）传统的利润指标。幸福企业将拥有吸引高素质人才、创造社会认可的产品和服务、给股东满意的投资回报的良性循环能力。并且由于“幸福”难以短时间内打造、难以复制模仿、难以被竞争对手应对、具有较高的模糊性，必将成为企业核心竞争力的一个重要来源因素。

打造幸福企业绝不能风行一时，它是一项系统工程，要有打持久战和攻坚战的决心。创立于1990年的苏州固锝，其核心价值观是员工的幸福和客户的感动。2009年底，苏州固锝提出幸福企业“家文化”，用好女儿（儿子）、好媳妇（女婿）、好妻子（丈夫）、好妈妈（爸爸）、好员工、好干部、好志工作为“幸福员工的标准”。十余年来，苏州固锝坚持建立并践行一系列人文关怀制度，形成一套幸福企业的KPI考核指标，把每一项对员工的关怀工作量化成可视的指标来贯彻执行，达成了幸福文化与企业经营的循环互动。苏州固锝2000多名员工，年离职率低于10%，5年以上司龄的员工占近50%。

打造幸福企业还必须上升到企业使命的高度，只有管理者和全体员工都深切认可该使命并身体力行，幸福企业才有可能成功。《华为基本法》第十七条中明确写道：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”在此使命的指引下，华为在国内最早提出了“人力资本优于传统资本”的战略，最早践行了人力资本投资优于财务资本投资、人才要优先发展，还在1990年就实施了独特的员工持股分配计划。2013年华为逆市加薪，基层涨幅最低为25%，贯彻了任正非“高效率、高压力、高工资”的制度设计（和王永庆的台塑集团非常类似）和“高工资是第一推动力”的理念，最终真正实现了“名利双收”。（该文是编号2013BDF033湖北省软科学研究项目、71372201国家自然科学基金项目的阶段性成果之一）