龚方乐: 浙商银行以特色为发展优势

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浙商银行是第一家总部设在浙江的全国性股份制银行,自成立以来,依托浙江发达的地区经济,凭借实力雄厚的民营资本,严格管理,稳健经营,各项业务健康快速发展,初步实现了资本、规模、特色、质量和效益的协调持续发展,成为中小商业银行的佼佼者。此次能够在北京开设分行,并与中国银行达成全面的战略合作,充分表明了浙商银行的迅速成长已经得到了市场和金融业内的充分认可。在签约仪式结束后,浙商银行行长龚方乐接受了本刊记者的专访。

作为我国后起的一家全国性股份制银行,浙商银行地处浙江,又以服务中小企业为战略定位,应该说,受到冲击相对更大,但是浙商银行以其经营有方、资产优良、拨备充足、富有特色的可持续性发展而迅速崛起。我们来看龚方乐是如何诠释崛起之道的。

记者:浙商银行是一家成立时间较短的地方银行,资本规模小、分支机构少、经营经验不成熟。但是,面对如此多的不利因素,浙商银行这些年来依然得以迅速发展,请问最主要的原因是什么?

龚方乐: 浙商银行开业近五年来,走的是一条“不断地识势、顺势、借势发展”的路子,是一个不断实践自身“扬长避短,创造优势,虚实并举,有效管理,先进技术,优秀文化”发展战略的过程。针对资本小的不足,我行确立了“走小步、不停步”的资本补充策略,运用增资扩股和发行次级债等方式多次补充资本,在支撑较快发展的同时确保了合规、合理的资本充足水平;针对分支机构少的不足,我行确立了“沿着浙商投资路线设立机构”和“虚实并举”策略,开业两年即走出浙江,目前已在天津、上海、南京、成都、西安等地设立分行,去年又获准筹建北京分行,预计今年上半年开业。同时大力发展网上银行,荣获“2008中国网上银行功能创新奖”。更重要的是,我行努力创造和发挥自身优势:

一是发展优势,作为一家快速发展的全国性股份制商业银行,我行具有清晰的市场定位和经营战略,在保持业内资产质量领先的前提下,资产规模已近900亿元,经营效益居同业优良水平。尤其是,我行打造了一支优秀的经营管理队伍。目前我行员工均来自各家银行的精英和骨干,或是各大高校的优秀毕业生,员工队伍年轻化、知识化,具有较高的业务水平和专业素质。

二是文化优势。“人心齐、泰山移”。作为一家规范的股份制商业银行,我们深信,办银行必须负责诚信,才能打造百年老店,办银行也必须用心经营服务好员工,建立起以人为本的文化和体制。因此,我们始终重视诚信务实文化建设,全行上下形成了负责诚信、简单做事的工作氛围,不仅避免了大公司病,从而减少了内耗,极大地提升了银行可持续发展的能力。

三是机制优势。建立与市场运行规律相符合的灵活经营机制,我行在业内率先全面实行经济资本管理,建立了以效益为中心的激励机制和以资产安全为中心的约束机制,构建股东、客户和员工共赢的利益机制,从而使我行具有强劲的发展动力。

四是效率优势。我行有着管理层次少、决策链短的效率优势,如建立了风险监控官制度,对分支行既授权,又派驻风险监控官,分支机构既能按全行统一理念有效管理风险,又能迅速适应市场拓展业务,满足客户尤其是中小企业对贷款效率等服务的需求。

五是浙商优势。作为改革开放催生的新一代经济主体,浙江商人在国内外市场上有着良好的合作关系和较强的影响力,我行作为浙江商人投资的银行,在理念、社会等方面具有沟通优势,有利于与各地浙商客户和他们的客户建立良好的合作关系。

记者:一般小规模的银行要被顾客所接受,都要具备自己的独到之处的。浙商银行近两年业务和品牌影响力快速提升,你们有具有哪些特色呢?

龚方乐:浙商银行以“服务中小企业”为自身市场定位,正是基于这一定位,开业伊始,我们即在全行总体发展规划框架下,制定了小企业银行业务发展规划,确立了“专业化经营、近距离服务、高效率审批、多方式服务”的小企业银行业务经营方针,潜心实践,也收到了较好的效果,成为全国股份制商业银行中唯一一家连续两年荣获“全国小企业金融服务先进单位”的银行。多个省市的党政领导都对我们的小企业银行业务发展进行了批示和鼓励,也受到了《金融时报》在内的媒体界朋友的热切关注。

具体而言,重点是突出专业化经营的“专”字:即专营机构、专业团队、专门制度和产品体系、专门考核机制。在总行设立了小企业银行部,专司小企业银行业务的研究、管理与服务;在业内率先设立了小企业银行业务专营支行(杭州城西支行),专做小企业银行业务。目前已设立专营支行、分行专营部门(均专做小企业银行业务)和特色支行(重点做小企业银行业务)三类专营机构14家,占全行机构总数的40%强。建立了专门的小企业银行营销、审批队伍和相应的专门培训体系。围绕担保方式、贷款还款方式等,创新推出“联保贷款”、“桥隧模式”等多系列个性化信贷产品,在产品和服务效率上贴近小企业市场需求;2008年,我行还开创性地在全国银行间债券市场发行了总额为6.96亿元的国内第一单中小企业资产支持证券―――浙元一期,受到各方高度关注和好评,并为形成“主动负债―――小企业贷款―――资产证券化”的良性业务循环机制打下了基础。同时对小企业银行业务实行存贷比鼓励等倾斜考核政策。2008年末,全行1500万元及以下小企业授信客户近4000户,占到全行授信客户的近80%;贷款余额110亿元,占全行贷款余额的近1/4,且增速明显快于贷款总体增速。

开业近五年来,我们初步取得的资本、规模、特色、质量和效益的协调、较快发展,源自自身努力和社会各界的关心。在积极支持经济发展的同时,我行注重在支持教育事业和体育发展上回馈社会:开业伊始,即以资助1000名贫困学子的“雏鹰起飞”助学计划替代了开业仪式;“5・12”大地震后,将西安分行的庆典费用全额捐助略阳接官亭镇小学灾后建设;冠名浙商银行乒乓球俱乐部征战全国乒超联赛并取得优异成绩等等;也因此受到了社会各界的更多关注。

记者:浙商银行现在已经迈出可喜的第一步,那么,今后将如何继续突出优势,办出特色呢?

龚方乐:浙商银行即将迎来建行五周年。经过五年的发展,我行有了一定的业务规模基础,并在小企业银行业务和投资银行业务方面探索出了特色。下一步,我行将继续贯彻“公司业务为主体,小企业银行业务和投资银行业务为两翼”的“一体两翼”的经营思路,深入探索两大特色业务。小企业银行业务重点是加快推行专业化经营模式;投资银行业务重点是有效融合和发挥智力、渠道及资金优势,着力发展真正意义上的投资银行业务。在条件成熟时,对两大特色业务实行事业部制管理,以利更好发展。

记者:最近,受金融危机的影响,浙商银行所在的地区和中小民营企业面临的考验更严峻,这对银行资产质量是一个挑战。在此背景下,浙商银行却能够保持良好的资产质量并拥有充足的拨备,你们有哪些主要成功的经验和做法?

龚方乐:这次金融危机及由此引发的全球经济步入衰退,对我行主要业务区域的经济产生了严重影响,也使我行的经营管理面临深度“中考”,甚至局部“大考”。本着“夯实基础、稳健发展”的审慎原则,我行非常充分地反映不良和提足拨备,2008年末的不良资产率(0.28%)仍居同业领先水平。这一业绩,源自我行特色风险控制体系和机制,源自对形势的提前把握和全行员工的共同努力。

我们实行各类风险统一组织管理的风险管理体制,信用风险和市场风险以垂直管理为主,合规风险、操作风险以网状控制为主的风险管理体制,建立了风险监控官、风险联络员、合规经理队伍和快速、有效的风险管理信息传递渠道。在信用风险管理上,根据自身实际和市场情况,于成立当年建立了具有自身特色的风险监控官制度:总行对有授信审批权的分支行派出风险监控官,风险监控官对总行负责,主管派驻分支行的风险管理,行使授信否决权和风险监督权,但无审批权,从而与所在单位的主要负责人形成制约,主要负责人为风险的第一责任人,风险监控官为第二责任人。这一制度还在总行资金部、信息科技部等单位推行。实践证明,这一制度对形成全行统一的风险管理理念和管理规范,促进所在单位加强风险控制和业务良性发展起到了有效的保证作用。

2007年下半年,我们配合宏观调控政策,根据经济走势及次贷危机的爆发,及时调整了经营政策,及早提出和实施了以“调整结构”为重点的应对“风险中考”若干举措,相应地提示和帮助客户应对市场可能变化。这一主动策略为我行应对“风险中考”赢得了先机。

记者:浙商银行激励机制的设计一直受到业内的高度关注,其主要的思路和做法是什么?

龚方乐:良好的利益机制是市场经济条件下促进发展的基本手段,我们在经营层面基本建立了市场化的、在同业中具有一定竞争优势的、符合银行特点的、激励与约束相对称的激励机制,概括地说,就是“强激励、高约束”。

我们全面实施经济资本管理,建立了以经济资本回报率为核心指标、与经济增加值挂钩的强激励机制,建立了以资产质量为中心、结合内控合规要求的高约束机制。

此外,我们建立了内部体现公平、外部富于竞争力、能够有效激励的薪酬福利体系,制订了区分不同层次员工、营销与非营销序列的差别化薪酬福利制度。

记者:近年来,浙商银行团队建设也取得了不错的成绩,人力资源政策和机制不断完善。你们在考核、培养与提升等方面主要有哪些思路和举措?

龚方乐:开业以来,我们坚持“以人为本,人才立行”原则,不断完善人力资源管理,强化企业文化建设,努力打造一支具有负责、诚信、学习、专业、沟通、创新精神,勇于和善于创造价值、追求更好的队伍。

考核机制上,按照“以工作业绩为本”的准则,实行“强激励、高约束”的机制。

人才培养上,实行分类别的人才培养发展计划。对管理人员,通过岗位轮换、管理能力和理念培训、职业辅导等,加快能力成长和职业发展;对各类专业骨干人才,通过职业生涯规划和相应的能力开发,提供多元化的价值实现手段和职业发展通道;对新入行大学生,实施导师管理制度,制订2～3年的培养计划加以培养。

人才使用上,按照“工作业绩为本、职业素养为先”的准则,着重起用具有良好职业精神和工作业绩的员工,尤其是青年人才。部分应届博士生经过三五年的实践和培养,已走上我行分支机构和部门领导岗位。我行还建立了统一的晋升、诫勉、降级和淘汰机制,建立有统一的问责制和处罚制度。