广联达资本市场拓荒
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广联达的上市,对于长久以来粗放经营、信息不畅的建筑行业,无疑是一场变革。
2010年5月25日,以建筑行业信息化为主业的广联达软件股份有限公司登陆深圳中小板市场,受到了投资者的追捧。国内证券业龙头银河证券将广联达公司股票评级为“推荐”,并预测该公司2010年的营业收入可实现52%的增长,净利润增长73%。
作为国内建设领域信息化产业第一家、也是唯一一家上市的软件公司,广联达在深圳中小板上市,其隐含的意义似乎不是太明显。但对于长久以来粗放经营、信息不畅的建筑行业,无疑是一场变革。其引领的行业信息化整合,有可能是资本市场扩容的新方向。
“支柱”之困
在公众眼中,建筑行业似乎是一个旱涝保收的行业,是我国重要的经济支柱。包括中国建筑在内的众多建筑集团,一直演绎着规模的神话,充当着投资经济的重要引擎。
然而,这个一直充当推动我国经济引擎的重要行业,也面临着客观难题:如何完成从粗放到集约的转变?如何将管理的科学含量逐步提高?一直以来,由于粗放式的管理模式和典型的劳动密集型特征,建筑行业的利润率之低众人皆知。从近年的《中国建筑业改革与发展研究报告》中不难发现,建筑行业的利润之低令人咋舌,仅仅是在成本线上的2%~3%。与此同时,企业的负债率却高达65%,这进而又限制了资本积累和积聚发展的能力。
随着中国建筑国际领域的持续发展,国内建筑施工企业信息化起点非常低的现状使其运行起来难免捉襟见肘。根据可统计数据,目前发达国家建筑业企业每年信息化的投入为企业收入的0.3-0.6%,而我国信息化投入最多的前五名建筑业企业(也就是信息化建设最优秀的企业)平均仅为收入的0.027%,总体差距超过10倍。
业内人士普遍认为,除了行业内竞争原因之外,相对落后的管理模式很大程度上挤压了建筑施工企业的利润率水平。作为施工企业的利润之源,项目是整个企业生存的根基,承担着“揽项目”和“做项目”的管理者们,对成本管理往往有非常大的发言权。然而由于项目管理能力欠缺,绝大多数施工企业不能有效地对项目的利润进行管理,很难从招投标、采购、人员管理等与利润直接相关的环节进行统一管控,多数处于“项目经理管项目”的状况,与发达国家“法人管项目”的主流管理模式形成了鲜明对比,究其原因,10%与90%这两个施工企业信息化应用率的数字对比道出了问题所在。
2007年3月,建设部以《施工总承包企业特级资质标准信息化考评表》的形式,首次对全国264家特级资质施工总承包企业明确提出信息化要求。考评表的出现,目标直指建筑行业信息化水平不高的现状。由此,引导一批拥有特级资质的建筑企业成为科技含量高、融资能力强、管理水平高、信息化程度高的龙头企业,使之具备与国际企业在本土充分竞争和走出去的能力,成为当前的重中之重。建筑施工企业的以工程项目管理为核心的信息化进程而言随之开始。
独特上市路
对于习惯了“因人设事”的施工企业来说,过去的管理模式由于“更依靠不同类型的管理者”而具有极大的不确定性,而信息化要实现的恰恰是“依靠流程相信数据”的确定性,中国施工企业管理协会对98家施工企业的一项信息化应用调查显示也证明了这一点,82.61%的企业认为,解决“管理过程中不确定因素太多”是他们眼里的首要问题。
在这个背景下,广联达的出现似乎具有一种拓荒的含义。亲自参与了中国建筑业协会建筑施工企业信息化评价标准的制定和数百家施工企业信息化的指导与实践的广联达副总裁王爱华认为,解决建筑行业客观存在之问题的关键在于打破过去施工企业内部“管理竖井”现状,搭建以实现“四通”为基础的施工企业操作系统,实现数据透明,让“不确实因素”在“流程管理”中最终确定下来,最终提升决策的效率并成为管理的出发点。所谓“四通”,即项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通。
在上市公司的介绍中,广联达的产品以套装软件为主。这类软件的初期开发成本较高,但是边际收益递增,规模效益显著。这也是广联达上半年盈利状况良好的直接原因。与此同时,套装软件的广泛应用,对于建筑行业的整合与改革提出了新的方向:只有打破建筑施工环节的信息孤岛,并形成统一有效、并能贯穿始终的管理,才能使建筑施工企业彻底摆脱信息化管理水平不高的困局。
广联达的工程造价软件是市场上唯一覆盖全国的工程造价软件厂商,广联达的市场占有率达53%;目前算量软件应用普及率不到40%,广联达则占有一半的市场份额;广联达投入十年的项目管理软件,也欲闯入群雄混战的同类软件市场。在如此规模的市场占有率情况下,广联达的优势尤其明显。
广联达的成功的实施经验表明,“先热点后冷点、先现实后理想、先结果后过程、先纵向后横向、先标杆后推广”这五先五后的原则,是实施信息化过程需要遵循的具体思路。
工程项目管理作为施工企业的价值链的主体,它的管理优劣决定着企业成败,施工企业的管理信息细化也要围绕“项目管理”来建设。
对于施工企业运营而言,工程项目管理的核心是成本管理,而许多施工企业的项目成本管理却更多是“秋后算账”,项目运行过程中,涉及到人员调配、项目进度、物料采购这些事关成本的关键环节很难实时体现成本管理的价值,在需要进行“价格决策”的环节,往往靠经验拍脑门而无法依靠掌控成本管理进程做出合理的决策,错失了科学部署企业资源提高利润率的诸多机会,有时甚至已做出造成“亏损”的决定却无法自知。
2008年推出的施工企业级项目信息管理系统――GEPS,截止当下已经被超过数百家企业实践应用,随之而来的成本管理的优化被业界啧啧称奇。广联达的品牌知名度也逐渐确立。
应用之益
《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝有一句名言,他说“从原子到比特的飞跃已是势不可当、无法逆转”。某种程度上,这句话也说明信息化的不可阻挡。不广为人知的是,这个尼葛洛庞帝也是建筑机械集团的奠基人,他的数字化与信息化的预言,自然也包括建筑行业信息化的子项。
从这一方面来说,信息化建设不仅是简单的软件制造,更是一次对企业自上而下的管理思想和管理方式的彻底“改造”,作为企业信息化建设最关键的一段历程,实施这个环节往往非常“残酷”,或者留给“企业信息中心”一套“死而不僵不断求救”的高级系统,或者留给“整个企业”一套“比较熟悉不断学习”的信息化工程,完全取决于这个环节,是否能够真正地让相关的使用者真正参与到实施环节中来至关重要。
理论总比实践更加难懂,所以就容易理解更“懂”建筑行业的广联达,让许多客户领教了他们的“方法论”的理由。在他们看来,实施过程本身就是一个项目管理的过程,是一个变革管理的过程。在这个过程里,使用系统的客户不断受到来自“方法论”体系下的“考试与作业”,进而让客户深刻理解“我们要的是什么”,“需要系统怎么配合我们”,“我们如何配合其它使用者”等等。
在经过“残酷折磨”之后,施工企业的使用者们,最终将“信息化产品”不太容易摸得着的事物融进了日常管理行为中来,变成了具体的目标和行为。
整体而言,中国建筑企业信息化目前仍处在刚起步阶段。面对信息化困境,国内264家特级资质的施工企业已经走到了前面,其中也有不少企业已经通过实施信息化尝到了甜头,成为名副其实的样板工程。同时,住建部、中建协、施工企业管理协会等机构为满足企业需求已筹办并继续筹办相关项目管理信息化培训和高峰论坛,也有力地帮助了施工企业认知信息化,最终实现从“要我上”项目管理信息化到“我要上”的需求转变。
提升项目与公司的盈利水平,是建筑行业的最终目标。王爱华认为,在十年之中,广联达一直专注的科学实用的管理思想与信息技术的完美结合,终于使其抓住乐项目成本控制和项目质量安全管理这两个关键,并在未来能够使建筑企业更易实现这个目标。
在信息化的道路上,广联达无疑是第一个吃到上市螃蟹的企业。广联达的成功,一方面是建立在国内相关行业的巨大发展空间,同时也是对信息化趋势的顺应之举。