管理职能、预算行为对组织绩效影响的理论研究述评

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【摘 要】 由于组织外部环境不一致、组织内部客观存在的诸如信息不对称等影响因素，加之管理层诸如逐利性、压力等行为及心理属性，管理层在履行其管理职能、参与预算的过程中呈现出差异化的特征。这些特征与组织绩效之间存在着许多内在的联系。文章在文献回顾的基础上，通过对管理职能、预算相关行为等问题的理论评述，提供组织绩效影响因素的思路和方法。

【关键词】 管理职能； 预算行为； 绩效

一、引言

传统理论认为，管理会计系统是管理层执行传统管理职能的重要方式，这些职能包括计划、组织、协调和按照企业目标和策略以达成组织目标。年度预算的执行就是这一系统的重要例证。正常情况下，一个组织内各责任中心的经理在上级管理层的授权和批准下，参与预算的编制，并负责完成预算年度的目标。因此，预算系统被视为是帮助管理层执行这些职能的重要方式和途径。

但是，在组织行为方面的一些研究指出，管理行为有另外一面――在管理工作方面更加贴近现实（Klein and Meckling，1958；Hirschman and Lundbloom，1962；Burrell and Morgan，1979；Cooper and Burrell，1988）。据他们观察，管理层日常的工作，包括对实时的形势因素及时作出反应，有时以补救的方式，有时以机会主义的方式。然而，很少有研究涉及管理会计系统是否有益于管理工作这一问题。

尽管很多管理行为学家已经提出了关于管理行为和组织行为的理论，其中涉及这方面的理论主要是Mintzberg（1972，1973，1975）在管理职能方面的研究成果。它的研究以及上述引用的其他理论提出，这些实时的反应是管理工作不可分割的组成部分。Mintzberg还指出，管理层在执行他们实时职能的过程中，往往会避开正式的会计信息系统。但是，有一些证据得出截然不同的结论（如，Macintosh，1985）。因此，管理会计系统是否与管理工作正相关仍未得到确定的结论。

Macintosh和Williams通过实证分析方法对以上问题进行研究。其研究结果说明，预算对各部门的管理人员执行他们的管理职能很有价值，尤其是资源分配职能、人职能和领导者职能。研究结果还指出，这些职能的相互作用和预算行为在业绩良好的部门和业绩欠佳的部门表现是有差别的。

二、管理职能（Managerial Roles）

（一）概念

Mintzberg（1975年）曾指出，管理层的工作是计划、组织、协调和控制，因而类似于1900年早期由Fayol(1960年)提出的“管理”一词的含义，也被后来者奉为管理学派的经典理论。但是，通过研究Mintzberg发现，管理者通常从事一些不相关的持续的活动。讶异于自己的发现，Mintzberg试图建立一套关于管理工作的比经典学派理论更加实用的理论。

Covaleski和Dirsmith(1986)以及Preston(1986)都曾采用过Mintzberg（1973年）的研究方法，即把管理职能的概念作为研究行为方面的变量。Macintosh和Williams（1992年）也采用Mintzberg的定义，认为“管理者（Managers）”就是坐在办公室里履行职责的人，管理者应该：（1）确保部门有效地生产商品和提供劳务；（2）调整部门使之适应不断变化的环境；（3）制定与组织目标相一致的（部门）决策；（4）作为本部门与组织内其他部门和外界环境相沟通的桥梁；（5）行使部门等级系统赋予的受托责任。

Mintzberg把“Roles（职能）”定义为：一系列可归属为明确职位的有组织的行为。因此，管理者的责任包括执行预先设定好的职能。这些职能有三大类，共十项，而Macintosh和Williams采用其中的六项，因其在组织层级中更具有普遍意义和概括性。如图1所示：

（二）分类

1.人际交往职能(Interpersonal Roles)

该职能与管理者的授权和地位相关，处于责任中心的最高层级。其中，最重要的人际交往职能是领导者(Leader)和联络人(Liaison)。前者体现为协调自身与下属之间的纵向关系，后者体现为与管理者相关的个人和组织外部的其他集体之间的横向关系。

具体来说，领导者职能主要涉及领导和下属之间的人际关系以及二者的相互作用，它包括：赞扬和批评下属，给下属建议，调查下属的行为，密切关注部门运作是否出现异常以及查找错误。而联络人职能主要处理重要的人际关系，比如管理层与他所领导组织之外的众多个人与团体（Mintzberg，1973）。管理者试图确保以各种各样的方式，诸如加入董事会、充当委员、参加会议和参与特殊事项行使其职能。该职能主要作用在于将组织单元与外部环境联系在一起，进而可以加深和拓宽部门的智力和知识基础。

2.信息职能(Informational Roles)

管理活动包括信息的生产、接收和传递。因管理者掌握更多的内外部信息，故被称作组织部门的“神经中心”（Mintzberg，1972）。Macintosh和Williams着重考察监控者(Monitor)和发言人(Spokesman)两项职能。前者要求管理者寻找并收集有助于他们理解组织以及外界环境的信息，后者要求管理者代表部门利益公开发言，使上级以及组织外部主要的利益相关者（包括供应商、客户、行业联合会、媒体等）了解组织、部门的相关信息。

具体来说，监控者职能要求管理者寻找和接收信息，这些信息有利于他们了解组织中其他部门的情况以及社会大环境。大多数信息不是来源于正式的报告，而是来源于口口相传、没有事实依据的闲聊、偶遇以及来源于外界正式途径但未经请求的资源（Mintzberg，1973）。作为正式的领导，发言人职能要求管理者代表部门利益发言。管理者扮演游说者、公共关系首脑以及部门运作在技术层面上的官方专家（Mintzberg，1973）。以上两种职能都要求管理者或多或少地直接参与信息的传递过程。

3.决策职能（Decisional Roles)

该职能涉及的管理活动与制定重大决策相关，尤其是那些具有战略意义的决策。Macintosh和Williams关注人(Entrepreneur)和资源分配者(Resource allocator)两项具体职能。前者是指管理者作为组织部门的发起人和设计者，有权力进行决策的自由裁量、发现机会、解决尚不紧迫的问题，并关注外界环境的变化以便寻找新的机遇和面临的问题；后者赋予管理者制定计划、立项、授权下级行为以及分配组织内包括资金、时间、设备、人力等重要资源的权力。

在人职能中，管理者作为部门内大部分变化的发起人和设计者，它赋予管理者使用决策裁量权、发现机会以及解决尚不紧迫问题的权力。另一个决策职能的子职能是资源分配职能，它是策略制定系统的核心。因为该子职能涉及组织内部确定的战略性资源的使用（Mintzberg，1973），它赋予管理者制定时间计划、将工作程序化、行为授权以及组织内诸如货币、时间、设备和人力资源等重要资源的分配权力。在行使这一职能时，管理者必须具备大量的信息储备和广泛的组织和环境的实用知识。尽管模式和计划也很有用，但是资源分配过程通常是一个复杂而且有争议的过程。

三、预算行为（Budget-related Behavior）

（一）预算（Budget）

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。美国学者认为：“预算涉及到管理会计的方方面面”，“是管理会计中研究最为深广的题目之一”（Covalesk，2003）。预算被当作是为数不多的能把组织的所有关键问题融于一体的管理控制方法之一（Otley，1999）。它将公司治理、公司管理、内部控制、评价与薪酬等企业问题全部囊括其中（、曹云，2010）。我国在改革开放以后，在引进的基础上，也在不断发展企业预算管理，尤其是全面预算管理，且成果显著。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。该方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）预算相关行为（Budget-related Behavior，简称BRB）

Macintosh和Williams（1992）在一项研究中，把预算相关行为作为管理信息系统的变量。其原因有二：首先，此种做法具有普遍性；其次，具有全面性，这种设计结合了与预算系统相关的各个方面的行为。

与管理者预算相关的行为融合了一系列预算系统中包括预算监控、计量和绩效评价等行为，其核心是由以下四项概念结构来体现：变量分析；预算压力；参与；相互作用。在以上四种概念结构中，Macintosh和Williams又分别选取两个变量作为代表，共计八种预算相关行为，它们代表预算过程中正式或非正式的方面。

四、管理职能、预算行为对绩效的影响

（一）管理职能与预算相关行为之间的相互关系

二者之间的相互关系可概括为两个方面：一方面尽管预算相关行为中的预算压力和参与同管理职能关系最为密切，但是预算过程对于管理者履行资源分配、领导者、发言人职能最有帮助；另一方面研究发现（Macintosh and Williams，1992），管理职能与预算相关行为之间关系存在两种表现形式，分别是策略型管理模式和居家型管理模式。

1.策略型管理模式（Strategic Manager）

该模式下，管理者从策略的角度和方式使用预算系统。结合图2可知，在第一层次中，资源分配职能及环境监控职能与BRB变量最密切，且呈正相关关系，而发言人职能与其呈负相关关系。

与此同时，管理者更加关注预算差异，并与下属讨论预算相关的事宜。

2.居家型管理模式（Housekeeping or Stay-at-home Manager）

结合图2，即在第二层次中，居家型管理模式以联络人、领导者两项职能为主。与策略型管理模式不同，管理者往往更关注部门内部，并且积极了解组织内各个其他部门发生的事。

（二）绩效与管理职能、预算相关行为之间的关系

通过Canonical相关性分析，研究探讨和发现了在业绩良好部门（High-Performing）和业绩欠佳部门（Low-PerForming）管理职能、预算相关行为的差异。

与业绩欠佳部门相比，业绩良好的部门是由管理者亲自领导的，管理者更多地参与并负责正式的预算系统，他们更加积极地履行各项管理职能，如人、领导者、监控者、以及资源分配者职能，并关注预算相关行为中的差异分析。而业绩欠佳部门更看重预算相关行为中的应对预算超支和管理职能中的发言人职能。

五、结论

本文在文献综述的基础上，对管理职能、预算相关行为等问题展开理论评述。由于组织的外部环境不一致、组织内部客观存在的诸如信息不对称等影响因素，加之管理层诸如逐利性、压力等行为及心理属性，管理层在履行其管理职能、参与预算的过程中呈现出差异化的特征。这些特征与组织绩效之间存在着许多内在的因果联系：第一，管理职能与预算行为有密切关系，且管理者可采用策略型管理模式或居家型管理模式。第二，业绩良好部门与业绩欠佳的部门实施的管理职能与预算行为有所不同。第三，这些研究发现与Mintzbeg’s关于管理层不关心正式财务与信息系统的理论相悖。本文通过以上理论述评，提供拓宽预算控制理论研究深度和强化预算管理水平，从而提升组织业绩的思路和方法。

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