医药企业ERP和GMP实施的几点建议
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中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1006-1533(2006)12-0549-04
目前，世界大型医药企业大多数已采用了ERP(Enterprise Resource Project)系统，我国哈药集团、华东制药、成都恩威、中美史克、云南白药、山东鲁抗、新华制药、紫竹药业、恒瑞医药、宛西制药、华药倍达、正大制药等30家重点医药企业也已在不同程度上实施了ERP。随着这些实力型大企业管理水平的不断提升，继续固守原有经营模式的中小型医药企业将会更加步履艰难，被远远地甩在竞争对手的后面，最终在竞争中被淘汰。因此，提高医药企业(尤其是中小型医药企业)的信息化管理水平已刻不容缓，并应根据医药企业的特点，设计符合医药企业特点的ERP和GMP软件，以提高整个医药行业的生产管理和信息化水平。
2 医药企业GMP管理特点
2.1 GMP指导下的生产组织方式
药品质量要求严格，系统的各个环节均要严格按照GMP的相关规定进行设计、构建和生产。医药企业生产的各种产成品、半成品，属于流程连续型生产方式，因此，在计划、组织、调度和控制方面要对这种特征进行综合考虑。
2.2 GMP指导下的生产管理
2.2.1 批号、有效期管理和追踪显得复杂
药品必须用批号信息来记载其生产或失效日期。同时，一旦发现批次质量问题，还须以最快的速度从流通环节回收相关药品。药品时效性强，须严格控制有效期，而传统管理很难做到及时、准确。医药企业每天进出的商品众多，在批号管理上需要花费大量的精力。
2.2.2 质量检验复杂
药品的质量检验一般包括检数和检量方式，物料检验指标也各种各样，最终检测结果也需要复杂的计算。检验人员往往需要花很长的时间出具检验报告，这同时也会影响物料的入库效率。
2.2.3 库存结构不合理，余缺不均
医药企业物料众多，每种物料特性各异。对原材料、产品需进行立体仓库管理，对仓库中的货区、货位、标签均应严格管理，能直观地掌握物料的分仓库、货区、货位的批次及状态分布情况。而在手工管理模式下，易造成账实不符，生产所需物料有余有缺。而不合理的库存结构也会占用企业有限的资金和保管费用。
2.3 医药企业的生产流通的一体化管理
医药企业一般既要管理好生产、采购，也要负责药品的销售工作。医药行业的这一特点使制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而这两个领域的管理各有特点，如何做好这两个环节的信息流通，是决定制药企业经营成效的关键因素。
2.4 医药企业的销售模式
药品销售模式比较特殊，即厂家批发机构医院。而相应的资金流动方向相反，退货又与资金流相反。这种复杂的处理流程，需要企业及时掌握库存、应收账款、资金、药品质量状况，以便调整生产、营销计划。而传统操作方式常造成信息失真，使销售部门的数据和财务沟通障碍大，准确性差，这既影响企业了解实际经营状况，也不利于对质量的追踪。
2.5 医药企业的应收应付账款控制
医药企业产品品种多，客户数量多，交易次数多，业务量大，同样类型的业务，还存在多种收款方式，因此应收账款的管理工作量大，复杂程度高。在大量数据面前，传统管理进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到，企业难以准确掌控应收账款的情况，易造成呆死账。医药企业为了保证企业自身良好的现金流，往往会与供应商协商最有利的付款条件，而对这些付款方式的执行也需进行严格监控。如果没有很好的信息记录和追踪，很难实现此管理目标。
2.6 医药企业的价格体系处理
药品价格体系复杂。国家规定有批发价、零售价，企业内部有调拨价、实际批发价、实际零售价。对于不同客户有不同的价格设定，对于同一客户同一品种还有不同价格策略。如此众多的信息，手工管理手段是难以有效维护的，这最终将影响到流通环节的效率。
总之，针对这些管理特点，医药企业不能照搬国外或其他行业的ERP系统，而应建立符合自身特点的ERP和GMP系统。
3医药企业ERP和GMP实施的几点建议
3.1 合理选择ERP软件
我国医药企业实施ERP一般以购买软件为主。企业在购置软件时，首先在分析企业存在的管理问题的基础上，提出详细的需求，根据需求寻找适合自己的产品，不能盲目追求先进和全能，关键要看软件供应商对医药行业GMP、 GSP和GLP等管理要求和医药市场营销特点的了解和成功经验。在中国，能编写软件的人才很多，ERP也可以复制，但经验是不能复制的，而且既能编写软件又了解医药行业的复合型人才不多，因此，ERP实施成功的经验和对医药行业的认识非常关键，否则即使是再先进的管理系统也难以发挥其应有的作用。
在对ERP软件选型时，不能片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。医药企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术、ERP产品的完整性、产品客户的案例、软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比，另外在考虑企业预算的基础上，注意ERP软件分析、优化、适应流程变化等方面的功能，对企业管理决策的支持程度，以及ERP功能的稳定性。对于适合医药行业特点的软件，要研究该软件与本企业现行管理方式的一致性，是全部模块能用还是部分模块能用，是否需要二次开发，开发的工作量多大。一般市场上销售的 ERP软件与企业的实际需求总有一定的差别，是企业改变自身的管理方式和组织机构去适应软件，还是修改软件使其适应企业当前的实际运行模式，需要通过市场调研加以分析判断，并且要与软件供应商沟通，协调一致，选出最符合自身情况的信息化解决方案。
不仅软件的选型极为重要，而且软件供应商和服务提供商的实力和服务也非常关键。例如哈药集团选择了Oracle软件和利玛公司作为ERP实施服务提供商，但该公司此前没有实施Oracle的ERP系统经验，哈药集团本身也对ERP认识不足，结果ERP的实施从2002年3月开始就已经陷入停顿状态，项目被迫中断[1]。不同的企业有着不同的需求，世上没有一套万能的ERP，所以，随着医药企业的发展和需求的改变，要求ERP供应商提供长期服务，并满足企业不断变化的需求。因此，医药企业要把厂商的实力和客户服务品质作为选型的重要指标。
与其它行业相比，医药行业有其自身的特点，即使同为医药企业，还存在着同行业间的差异化问题，企业需要真正成熟的、适合自身的管理系统，而不一定要最先进的。因此，系统供应商的配合、系统的实施以及今后的应用、升级等，都将是决定整个ERP建设成败的重要因素，都需要企业和供应商双方的努力。
3.2 加强医药企业对ERP系统的正确认识和适应性
3.2.1 加强医药企业对ERP系统的正确认识
实施ERP的根本目的，是通过信息集成来提高企业管理与运营的效率，实现资源的全面整合，进而将引发企业管理思想、管理体制的全方位变革。
为确保ERP的顺利实施，医药企业高层管理人员首先在思想上必须认识到ERP不仅仅是一套先进的软件系统，它更多地涉及了企业管理的变革，因而要充分做好变革的准备与设计；ERP只是提高管理效率的工具，不断提高人员素质和加强、规范管理的基础工作是ERP发挥作用的前提，应以过程为导向并发挥人的能动性、适应性；ERP的实施效果是长期的、隐性的，企业必须做好长期投入的准备，树立企业整体观念，不可急功近利。另外，还要在行为上深度参与和坚决支持，全面认识ERP系统实施所需的条件以及要达到的目标，切实参与到系统实施的全过程，配合技术人员做好计算机与管理知识方面的综合运用，有效达到资源优化配置的目标[2]。
3.2.2 加强医药企业对ERP系统的适应性
ERP是对企业的信息集成，它应用到企业各方面，涉及到每一个员工，更要求全体员工的积极参与，各负其责。因此，在ERP实施过程中，必须加大培训力度，抓好各层次人员的技术培训，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。首先，要加强对企业决策层的培训，将ERP应用比较成功的企业为例，研究其经验教训，重在提高企业决策层对ERP的全面理解；其次，要加强对高中级管理人员、IT部门负责人和技术骨干的培训。对管理人员加强信息技术和计算机操作及软件使用的培训，使其能对系统运用自如，提高系统的工作效率，对IT人员加强基础管理知识的培训，使其结合两方面的知识，对系统有更贴切的认识；另外，还应增强企业全员信息化意识，广泛开展信息技术和操作能力培训，提高企业广大员工的综合素质；并且，要增强培训的实效性，有针对性地设计培训方案，并组织相关领域的专家资源为企业提供培养基地或培训服务。
还应注意到，没有员工的积极、有效参与，任何先进技术和管理手段都只能流于形式。企业实施ERP时，缩短流程必然会产生精简人员，一定会遇到阻力，员工必然会面临调整和重新学习的压力，这时，加强沟通与教育显得十分重要。
要想成功运用ERP系统并使其发挥作用，必须先对业务流程进行重新设计和优化，减少一切不增值的无效作业，以确保企业有一个科学规范的业务流程和管理基础并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性，加快响应速度，同时加快各种信息流的流速，加大流量，从而全面提高企业效益，实现对企业的整体资源的有效利用与管理，保证业务流程最优化。
数据的准确、及时与完整是实施ERP系统成功的重要因素之一。一些医药企业由于管理欠规范，以及GMP对文件资料要求，准备基础数据的工作量较大。因此，医药企业要保证静态数据的准确性和动态数据的及时性，严格制定数据编码和管理规范，不断更新和反馈数据信息，提高数据的准确率[3]。在要求系统自身的严密性的同时，也要求操作使用上的准确性，ERP系统的所有操作人员都必须按照规范的工作程序和方法，严格操作。由于ERP是集产、供、销于一体的系统，各操作模块间关系密切，当一个部门维护完数据后，相应的其它数据也应维护，但如果没有或不及时通知相应部门，则会使系统数据不完整，系统中就会存在“数据死角”，使系统的运行不通畅，因此必须加强部门之间的沟通。
3.3 制定行之有效的ERP和GMP系统实施策略
3.3.1 重视管理需求分析，进行项目规划
医药企业应根据所处的发展阶段，分析对ERP系统的实际需求，选择所需的ERP系统功能模块。管理需求应该由熟悉企业实际管理业务的人员来分析总结，从企业的业务流程入手，结合技术上的发展，制定应用ERP系统所期望达到的目标，确定系统的实施阶段和实施周期，规定鉴别项目实施成功的评价方法，使管理需求与企业今后的发展规划紧密地结合起来，为 ERP系统的实施奠定基础。
规范、严格的项目管理一方面要制定详细、系统、务实和动态的项目规划，适应环境的不断变化，同时确保对项目目标进行透彻分析；另一方面，应将ERP软件的实施分解为几个小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在适当的时候完成其他部分。如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，费时费力。并且每实现一个目标就要进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
3.3.2 组建项目组，有效利用专业咨询公司
ERP的实施是一项长期、复杂的系统工程，企业必须设立正式编制，配备专业人员长期从事ERP的推进和完善工作。
组建项目组包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，以确保ERP能够顺利推进并被有效地执行下去。但要防止企业员工在变革中的思维定式等问题，影响流程的优化与变革，成为新的障碍。
要选择合适的咨询顾问。对于没有ERP经验的医药企业来说，实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始缺乏熟悉ERP软件的人员，对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司能很好地承担这一角色，提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，准确诊断企业的关键问题、确定企业需求并据此提供整个ERP系统建设的设计思路，为ERP系统的成功实施提供强有力的保障。由于咨询公司有自己的利润指标与价值标准，会根据自身情况判断事情的重要程度，因此，应选择合适的合作伙伴，并及时做好沟通工作。
要强化学习能力，以确保专家的知识向企业转移。由于专家最终要退出企业，ERP的正常运转毕竟要由企业来具体执行和不断调整，甚至进行再次开发，因此企业的专业人员不可过分依赖专家，要通过培训和积极介入具体工作充分吸收相关知识并掌握有关技能，确保项目结束时能有一批高素质的专业化ERP应用队伍。
3.3.3 严格监控实施过程，建立风险管理机制
ERP系统实施过程中存在许多风险和障碍，这些风险可能会来自员工甚至中层管理者对变革的抵触，来自系统自身的各种复杂因素，来自理念的冲突，来自自身基础的薄弱等。因此医药企业对此要有充分的估计和认识，并在资源上做好准备，对可能出现的风险加以预防，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP项目的实施成功率，最终提高医药企业的管理水平。
另外，还应认识到，在项目整个生命周期中风险的影响力可能会发生变化，任何变化可能都需要进行额外的分析。为了控制风险，还要对实施过程进行有效监控：要加强流程设计的控制环节，确保ERP正式运行后各项业务处于有效的控制之中，避免遭受人为损失；进行全方位的系统安全设计，如限制网络设备、应用系统及数据访问权限、监控病毒与非法入侵、追踪数据更改、建立数据异地远程备份和恢复机制及系统崩溃后手工处理业务、健全主机房的安全管理规章和对系统管理员的有效监督等，从而确保阶段成果达到标准，ERP系统发挥最大效用。
参考文献
1 汤少梁.医药企业成功实施ERP的策略 ［J］.中国药业，2004，13（1）：31.
2 朱小平.程昔武.我国ERP发展现状分析与对策研究［J］.中国信息管理 ，2003，(3)：22.
3 唐剑林.ERP在中小企业的实施应用研究［J］.管理信息化，2003，(12)：17.
(收稿日期：2006-09-27)