从百思买的营业员看终端竞争
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■ 本刊记者 近日，记者走访了上海百思买徐家汇卖场。虽然给我视觉冲击力最大的是美式家电卖场的仓储式格局，然而，当我跟百思买的营业员沟通之后，明显感觉到，百思买式的营业员体系，绝不是单单地归属问题，而是营业员的服务意识和团队意识，这将对转型中家电零售业产生一定的影响。
营业员的构成
与中国式家电连锁不同，百思买的营业员分为正式职员和实习生，但都是卖场直接管理。一般进入百思买做营业员要经过三轮严格的面试之后，才能够成为百思买的正式员工。除了学历要求以外，百思买更加重视员工的沟通能力和团队意识等技能。因为是经过了严格筛选，这些人在成为百思买的正式员工之后都会非常努力地工作，跳槽率较低。该店某销售手机的营业员告诉记者，她原来是国内某家电卖场的导购员，是依靠朋友介绍去的。而进入百思买是经过了三轮面试之后才进来的。虽然她的学历只有高中，但是因为有家电销售的经验，而且有基本的英语会话能力，她才获得了这个职位，而且是从最基础的销售专员开始做起。她告诉我，经常有一些在上海生活的香港人或者是外国人来这里购物，因此，会讲英语对于一个销售专员来说很重要。
另外，百思买店内还有近三分之一的销售实习生。这些实习生都是在校的大学生，经过百思买的面试和培训之后，成为卖场销售的重要组成部分和非常活跃的群体。按照要求，这些实习生每个月要在百思买的卖场里工作100小时以上。因此，基本上每个周末这些实习生都会把自己的业余时间“贡献”给百思买的卖场。一个实习生告诉我，在国内家电卖场做厂家的临促与在百思买做实习生是完全不同的。在这里能够学到更多的销售技巧和产品知识，同时未来毕业后成为百思买正式员工的机会也更大。因为无论是实习生还是正式销售专员，都是百思买统一管理并记录在册的，其工作的经历都是有据可查的。
而国内的家电专业卖场中，有三部分人员构成，数量最大的是厂家和供应商的导购员，卖场和供应商对其进行双重管理；还有一部分负责财务、仓储以及对促销员等管理工作的是卖场自己的员工，直接归属于卖场；另外一部分就是节假日的临时促销人员，大部分是由供应商管理的。
营业员的归属
与中国式家电卖场中导购员待遇与其业绩直接挂钩的考核方式不同，百思买对于营业员的考核不是看他的业绩，而是看他的服务水平和服务意识，看他的团队协作精神，看他对产品知识的了解等等。因此，百思买营业员的待遇与业绩的多少基本没有关系。而是按照不同的级别领取相应的报酬。以一名最低等级的销售专员为例，她每月的工资是2000元，无论她销售多少产品，销售了哪个品牌的产品，都是这个工资待遇。销售专员以上分别是一级营业专员、二级营业专员、销售主管和销售经理。每个级别对应相应的薪酬待遇，而考核晋升的标准更多的是服务等软指标，而非业绩之类的硬指标。当你想购买一个产品的时候，销售专员会按照你的需求，为你介绍商品。
而在中国家电卖场，绝大多数穿着卖场制服的销售人员都不是卖场的职员，而是各个家电公司派往终端的销售代表。他们的工资待遇与该品牌的业绩直接挂钩，劳动关系、三险一金等都由厂家负责；在管理上，则接受厂家和卖场的双重管理。这些导购员的工资是由两部分组成的，一部分是固定工资，这部分一般与当地的最低工资为标准，另一部分是销售提成。如果是制品牌的导购员，基本工资一般是厂家出，而销售提成则由当地的商结算。
2008年起，随着门店经营模式的转变，国美、苏宁在推行卖场品类化经营的同时，也开始推动导购员自有化。目前很多国美导购员也属于国美的员工。但是供应商反映，国美等家电卖场对于导购员的管理还是比较初级的层面，在培训和服务意识上还很大的提升空间。专业人士分析，导购员归属问题的背后是经营模式整个体系的延伸，只是一个表象而已。国美苏宁实行的是返点式的商业模式，这种模式的核心建立在家电供给商对在国美苏宁等家电连锁售出的销售额进行百分比返点上。这种模式不论渠道中产品盈亏与否，都在一定的账期内按照固定的百分比将销售额划扣为连锁企业的利润。因此，供应商为了降低费用点，自己控制导购员想方设法提高销售额。而百思买是买断商品的经营模式。这就要求百思买须在店面实行精细化管理，降低各种费用的支出。1989年，当时还是美国第二大家电渠道卖场的百思买强力启动了零促销员筹划，将厂商促销员全部清退，倡导无偏向顾问式导购。并遭到多个依靠推销员销售高档产品制造商的抵制。但百思买最终赢得了消费者的欢心，并在2005年超越成为美国第一大家电连锁企业。
营业员的服务
百思买的销售专员从初级的销售专员开始做起，如果能够在工作中完成了卖场考核的基本指标，可以晋升为一级销售专员，然后是二级销售专员，销售主管，最高等级是销售经理。这一层层的提升，是靠能够更优质地为消费者服务，能够与自己的团队协同作战而获得的。一位百思买的销售专员告诉记者，她在进入百思买徐家汇店的4个月之后晋升为一级销售专员，工资是多少自己还不知道。但是她认为，自己在这里感觉很轻松，没有了国内家电卖场像战争一样的工作方式，每天可以带着真诚的笑容跟消费者沟通。因为同事之间不存在利益冲突，所以大家的团队意识都非常强。例如，她在给一个顾客介绍手机的时候发现，其中的一个功能不是很懂，这时候她会请求其他的同事来协助。这时候大家比拼的是如何掌握更多的产品知识，如何让消费者更满意等。为此，他们每个月不但要接受多次的产品知识培训，更有服务方面的考核。记者发现，百思买的每个销售专员手里总是拿着一个夹子，仔细询问才知道，这个夹子里是销售单据。为了能够在开单的同时，不影响为其他顾客介绍商品，他们随身携带可以站着为顾客开单的夹子。在他们的腰间还挂着一个透明的塑料盒子，里面放着一个体积较小的商品，可以随时推荐给消费者。
随着级别的提升，销售专员做到销售经理的时候，就要负责整个楼层的管理工作。在厂商分离的国内家电卖场中，导购员的晋升与卖场无关，最多是在供应商的公司做到业务员而已。而卖场内柜组长与导购员之间是纯粹的强制型管理关系。因此，从发展的空间看，百思买给销售专员提供了更为广阔的空间，让每个销售专员都有从基层的销售做起到管理卖场的晋升通道。
相反，在国内家电卖场对于导购员的管理基本上停滞在最基本的层面上，很少有卖场真正去关注导购员服务意识和服务水平的提升，并经常会出现大量品牌促销员竞相向顾客推销自家的产品的现象，很轻易影响顾客的判断力。有时为了夺得一个订单，促销员们会尽力把自己负责促销的产品描绘得天花乱坠，而把竞争对手的产品贬得一文不值。更有不同品牌在同一个卖场内做促销，导购员之间为了争夺顾客而大打出手的情况。这些现象背后的原因都是因为卖场的粗放式管理，甚至是卖场为了竞争而对供应商的纵容。
在百思买停留的短短一个小时，记者体验到的不仅仅是卖场内整洁的环境，还有更多人性化的东西，销售专员就是其中之一。当然单单从销售专员这一个角度，就说百思买比我们的家电卖场管理好，也是不科学的，更是不客观的，毕竟我们国内的竞争环境与美国不同，毕竟目前百思买在中国的发展并不顺利。但我们的家电连锁仍要借鉴国外的管理经验和先进的经营模式，不能一味地跑马圈地，不重视门店的效益，更不能单单靠靠收取供应商的费用来获取利润。希望百思买对于导购员的管理方式能够为我们的国内家电连锁的改革和发展起到借鉴作用。