中小企业发展的蓝海战略理论研究

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摘要：蓝海战略有别于传统中小企业发展理论。它是在价值创新的理论基础上以价值曲线、四步动作框架、坐标格和战略布局图为分析工具的一个战略制定与实施系统。它为中小企业提供了一个新的战略视角，对中小企业获得持续性赢利的市场空间、推动中小企业发展具有重要意义。在实践中，中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求以及未来中发现自己的“蓝海”，开创全新的市场。

关键词：中小企业；蓝海战略；价值创新

作者简介：彭晓燕(1971～)。女，土家族，湖南保靖人，硕士，中南财经政法大学保险职业学院副教授，主要从事企业管理研究；钟学旗(1968～)，男，湖南常德人，中国人寿保险股份有限公司湖南省分公司主管、经济师，主要从事经济保险研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006-1096(2009)02-0091-04　收稿日期：2008-10-11

一、传统的中小企业发展战略理论

中小企业在现代化的社会生活和国民经济的发展中都具有十分重要的作用。中小企业的活力不仅关系到整个经济竞争的活力，而且也关系到整个社会的繁荣与稳定，因为中小企业在扩大就业、满足社会多样化需求、实现社会专业化协作、培育企业家、进行技术革新等方面都具有重要的地位，这无论是在发展中国家还是在发达国家都是如此。传统的中小企业发展战略理论主要有以下几种观点。

(一)社会分工论

随着社会经济的迅速发展，中小企业的生命力及在经济中的地位和作用日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化。由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争，从而出现了社会分工的深化。

1　产业(或行业、部门)分工论。Staley和Morse(1965)对美国产业组织结构作了实证分析后，认为从技术和经济两方面分析生产成本、规模经济、市场特性及地缘区位等因素，可知不同产业适于不同规模的企业经营。根据这些因素，他们归纳出8种适合中小企业经营的细分产业。日本学者太田一郎(1991)则将经济部门区分为集中型部门和分散型部门。并认为前者往往需要大型设备或巨额投资，产品易标准化且量大品种少，较适合大企业经营；后者则往往是多品种、小批量生产或是与大企业相关的生产资料加工、零部件生产等部门，较适合中小企业生存和发展。

2　中心――论。Averitt(1968)认为，现代经济存在以垄断企业为核心的核心企业和处于其周围的中小企业两大企业群。核心企业是大规模、多元化、复合化的跨国公司，具有垂直合并的企业间关系。企业是小规模的，市场密度低而经营期短，具有成本高的性质。Averitt对企业作了进一步划分：“卫星企业”对大企业是一种从属、依附关系；“忠实的对立企业”可称为竞争性，即可能成为大企业市场上的竞争对手；“自由独立企业”是十足的小竞争企业。他还特别指出，在“忠实对立企业”中，有一类是开拓性的“忠实对立企业群”。它们作为向核心企业挑战性的一类企业，应予以积极的评价。这类企业是美国风险企业的先驱。

3　系列化论。系列化论产生于日本，提倡以大企业为顶点、以中坚企业为骨干、以广大中小企业为基础组成“垂直型”协作方式。大企业通过原材料供应、加工订货、技术指导把中小企业纳入到生产体系中来，而中小企业为大企业生产零部件或提供某种服务。系列化不仅通过长期持续交易所建立的信赖合作关系，为大企业节约了交易成本、新产品开发的时间和费用、生产和管理成本，也减少了中小企业信息收集成本和销售成本，提高了中小企业经营的稳定性(李玉潭，1992)。

4　缝隙论。针对美国研究开发型即风险企业的广泛发展，Hollander(2007)在《中小企业的未来》一书中指出，市场与技术变化的不断相互作用，尽管使资源和经济力量向巨大企业集中，但因为要弥补大规模生产和大量流通之间的缝隙，中小企业的发展就获得了机会。中小企业可充分发挥“产品差异化”形成的专业技术和经营管理能力，寻找市场的“缝隙”。技术革新与市场的动态结合所导致的服务经济化和科技创新的发展，为中小企业带来新的缝隙市场，结果，大企业越来越大，小企业越来越多。

(二)大规模时代终结论

中村秀一郎教授(1979)在《大规模时代的终结――多元化产业组织》一书中批判了在大企业支配和控制下中小企业永远处于不稳定和“无力化”状态这一近代经济学中中小企业论的错误观点，认为随着现代资本主义的变化。由于产业结构和需求结构变动等诸多原因，大企业生产经营步履维艰，大规模时代已经终结；相反，中小企业有出现结构性大发展的可能，因为促使中小企业存在和发展的客观基础正在形成。

英国学者舒马赫(1973)在《小的是美好的》一书中，主要从社会的角度指出，专业化、大型化的生产模式。看上去是解决了生产问题，但实际上是一种假象。这种生产模式导致经济效率降低、环境污染、资源枯竭，并滋生了许多社会问题，不能成为经济发展和工业发展的方向，必须重新选择一条发展模式和道路。大型化与自动化的经济理论是19世纪思想遗留的产物，不能解决今天的任何实际问题。今天需要有一种崭新的思想体系，一种以人为重点而不是以物为重点的体系，即大众生产而不是大量生产。要使社会“持久发展”，必须要走小型化、中间化的发展道路，特别是要发展小企业和“中间技术”。

美国未来学家托夫勒(1983)在《第三次浪潮》中也有类似的看法。他认为，第二次浪潮的特征是长期生产数百万件同一标准的产品，而第三次浪潮生产的却是短期的、个别的和完全订做的产品。适应这一潮流，大量的中小企业发展起来，人类社会正处在由分散――集中――分散的发展过程之中的第二个过程。第二次浪潮的经理所受到的教育是大规模生产是先进的、最有效的生产方式。而当第三次浪潮来临时，由于信息生产、家庭生活、市场地点和劳动就业都在进一步细分。上述所有观念都面临挑战。

(三)竞争簇群论

哈佛商学院教授迈克尔・波特(2000)在《簇群与新经济学》一文中认为，“簇群”是位于某个地方、在特定领域获得不同寻常的竞争胜利的公司和机构的集合。簇群既促进竞争又促进合作。竞争是为取胜和保留客户。合作则大多是垂直的，介于相关产业中的公司和本地机构之间。竞争与合作能够并存是因为它们发生在不同的领域，发生在不同的参与者身上。“竞争簇群论”彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。“竞争簇群论”认为。由相互独立而又非正式联盟组成的公司或机构所形成的簇群，代表着一种富有活力的组织形式。一个簇群的成员之间广泛连接而产生的总体力量大于其各部分之和，故由中小企业组成的专业化簇群同样较易获得规模经济，如意大利佩北罗家具工业区的“零部件规模经济”、成内托家具工业区、普拉托毛纺织工业区的

“集中式规模经济”或“地区规模经济”等。这样，就将规模经济一词的内涵、外延及研究的角度进一步拓宽了。更具意义的是，“竞争簇群论”将中小企业存在的形式、存在的领域及中小企业之间竞争与协调的理论研究，引入了一条新的途径。

二、中小企业发展战略新思路――蓝海战略的理论与方法

“蓝海战略”是钱・金和勒妮・莫博涅(2005)在对1880年～2000年间30多个产业的150次战略行动所做研究的基础上所提出的指引企业回避原有同质化、低利润的充满竞争的市场，进入差异化、低成本的无竞争的新市场空间，通过运用“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”六项原则所构成的一个战略制定与实施系统。

(一)蓝海战略的内涵

钱・金和勒妮・莫博涅将企业目前使用的战略分为“红海战略”和“蓝海战略”。“红海”代表已知的饱和市场，利润前景暗淡。恶性竞争此起彼伏；“蓝海”代表未知的新兴市场，蕴涵巨大的利润和高速增长的机会。以波特竞争理论为基础的“红海战略”假定产业结构是既定的，产业界限与竞争规则已经固化，企业被迫为有限的市场份额展开你死我活的血腥竞争，是典型的零和博弈；相反。以价值创新(ValueInnovation)理论为基础的“蓝海战略”则认为市场边界和产业结构并非既定，企业可以通过重塑产业边界来超越现有需求，大胆改变原有的市场游戏规则，开辟没有竞争对手(Cre ate Uncontested Market Space)的蓝海。是一种全新的多赢模式。

蓝海战略的理论基石是价值创新，即在战略上同时追求差异化和低成本。在传统竞争理论看来，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应价值，即在差异化和低成本之间进行取舍，而蓝海战略却同时追求差异化和低成本，在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。因此，价值创新不仅仅是蓝海战略的理论基石，同时也是蓝海战略的真正内涵(王建军等，2007)。

(二)开创蓝海战略的分析工具

为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，钱・金和勒妮・莫博涅花费数十年研究了一系列分析工具和框架。

1　价值曲线。所谓价值曲线是指顾客所需的某种产品(服务)包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的，不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。因此，价值曲线背后蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。

2　四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：(1)哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除?(2)哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?(3)哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?(4)哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?

第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中不再具有价值甚至降低了价值的因素。第二个问题促使企业考虑产品或服务是否提供给消费者的超过了消费者实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。前两个问题(剔除和减少)可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下；与之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如何超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。

3　“剔除――减少――增加――创造”坐标格。该坐标格是四步动作框架的辅助分析工具，同时也是开创蓝海的关键。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。

通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值――成本之间的替代取舍关系；及时提醒企业不要只专注于增加和创造两个方面而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地；这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持；由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设。竞争中的企业往往无意中把这些假设当作是理所当然的。

4　战略布局图。战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。通过绘制出来的战略布局图，你能够捕捉到已知市场的竞争现状，明白竞争对手正在把资金投向何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，其纵轴反映了在这些竞争元素上买方得到了多少，或者说企业在此元素上投入了多少。表现在价格方面，当然就是纵向坐标值越大，价格就越高。将这些元素点连成一条曲线，通过这条曲线我们就能了解这个企业的战略轮廓。

“蓝海战略”的提出，为我们提供了一个新的战略视角，对中小企业获得一片持续性的赢利的市场空间、推动中小企业的发展具有重要意义。

三、打破传统战略思维方式，开创新蓝海，推进中小企业发展

就我国实际经济运行情况而言，中小企业已经取得了一定程度的发展，但仍存在很多问题和制约发展的因素。要突破中小企业发展的瓶颈，我们就必须打破传统的战略思维方式，采用“蓝海战略”，开创中小企业发展的新前景。在实践中，中小企业可以通过以下方式发现自己的“蓝海”。

(一)从替代性行业中发现“蓝海”

从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。替代性产品还包括那些具有不同功能和形式但同样达到目的的产品或服务。消费者在购买商品时通常会无意识地对不同备选方案进行比较，在替代性产品中进行选择，而这一点却往往被生产企业所忽略。其实，替代性行业之间的空间常常可以为企业提供价值创造的机会。如果企业能够审视替代性行业。发掘出那些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素。打破市场界限，就能创造一片“蓝海”，一个新的市场空间。

(二)从不同战略类型中去发现“蓝海”

战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序。价格的变化通常会引起业绩的相应变化。大多数企

业都专注于提高他们在同一战略类型企业中的竞争地位，而忽视其他战略类型企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素，将高低端业务类型各自最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其他不利因素，创造新的“蓝海”市场。

(三)从客户链中去发现“蓝海”

某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。实际上企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。通过分析不同的购买群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，发现那些以往被忽视的目标客户群，从而发现新的“蓝海”。

(四)从互补性产品或服务中发现“蓝海”

大部分产品和服务都不会单独被使用，很多情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。但是，在大多数行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。在这些互补产品和服务背后常常蕴含着未经发掘的需求、隐藏着巨大的价值。企业从解决顾客整体方案中主要问题的角度去思考，把问题当成机会，考虑消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况，就会对行业有全新的认识。重新找到自身产品的定位，解决客户真正的需求，创造自己的新“蓝海”。

(五)从客户的功能性和情感性诉求中发现“蓝海”

行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，价格提高了，但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式；反过来。功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。从而创造各自新的“蓝海”。

(六)从未来着眼发现“蓝海”。

企业的经营状况通常会受到外部变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变、如何应用、能否大规模应用；他们只是根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。但是，“蓝海”战略主要并不来源于预测趋势本身，相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。“蓝海”战略的思维会帮助企业分析趋势的变化，从关注市场现在的价值转向未来的价值，主动调整策略，抢先一步找到新的“蓝海”。