合作,没有不可能(Collaboration,impossible is nothing)
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阿迪达斯协助零售商、合作伙伴的提高物流操作水平共享供应链的效益成为企业一项重要的战略任务，阿迪达斯愿意和同行分享这一心得。对于千千万万爱好运动的年轻人来说，位于北京“三里屯Village”的这家面积超过3000平方米的阿迪达斯（Adidas）环球店是心目中的圣地。这是全中国最大的一家阿迪达斯旗舰店，也是全球最大的阿迪达斯零售店，这间旗舰店展示了阿迪达斯旗下的所有品牌，包括普通运动系列、三叶草系列、Y-3以及童装等，而且款式非常齐全，可以让您一次买个痛快。
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创新缔造百年品牌
1920年一位有着运动基因的德国鞋匠――阿道夫?阿迪?达斯勒（Adolf Adi Dassler）开始为运动员设计合适的运动鞋的时候，他一定没有预计到，近一个世纪之后，其品牌在全球的影响力。当年，他所设计的运动鞋在1936年的柏林奥运会上大放异彩并迅速获得许多顶尖选手的喜爱，阿迪达斯的成功在于一开始，其创始者阿道夫?阿迪?达斯勒能充分了解运动员的需要，加上精巧的手艺和不懈的革新发明（他发明了七百多种与运动有关的专利产品）进而缔造了阿迪达斯的运动用品王国。
在诸多运动品牌中，阿迪达斯一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征被人称之为“胜利三条线”。源于达斯勒将他多年来在制鞋中利用鞋侧三条线使运动鞋更契合运动员脚型的发现融入新鞋的设计中，于是阿迪达斯第一双有三条线造型的运动鞋便在1949年呈现在世人面前。从此，人们便不断在运动场上见到“胜利的三条线”所创下的胜利画面。自1949年创立至今，阿迪达斯帮助过无数的顶尖的运动选手创造佳绩，在赛场上成就了不少世界纪录。因此，阿迪达斯也可以说是赢得了全球体育界信赖及尊敬的典范。
特别是在世界足坛上，阿迪达斯所受到的青睐更是超越了其他运动品牌。
1994年阿迪达斯把最新设计出来的”猎鹰”系列拿到在美国举行的世界杯上去给球王“马拉多纳”试穿，因外观不够精致，鞋身较重而被球王 “无情”地拒绝了。猎鹰迈出市场的第一步，踉跄跌倒。
在此之后，阿迪达斯花了上百万的资金来完善设计，1998年。“猎鹰”出现在齐达内和贝克汉姆的脚上，随着东道主法国队勇夺冠军，阿迪达斯“胜利的三条线”一时风头无量。“猎鹰”系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，也正是“猎鹰”系列捍卫了阿迪达斯世界第一足球装备品牌的殊荣。而到了2008年的北京奥运会，阿迪达斯以赛事指定运动服装品牌赞助商的身份分享了全球对于这场史无前例的盛会的关注。
2005年8月一条新闻震惊了运动用品行业：阿迪达斯计划斥资31亿欧元收购美国锐步(Reebok)公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主――美国耐克(NIKE)公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动用品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强了自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与耐克规模相当的新的运动商品王国浮出水面。
阿迪达斯公司将全球市场划分为亚洲、欧洲、美洲三个大区，公司的主要子公司散布在全球50多个国家，通过各种方式直接或间接控股。阿迪达斯通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。
供应链竞争的时代
进入21世纪，全球商业模式和商业环境的变化是划时代的，在竞争全球化和市场扁平化的环境下，仅仅有好的产品和营销是远远不够的。供应链竞争的思路逐步清晰。服装品牌企业对成本的敏感度越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本的极大变化；此外，一种款式的运动鞋的销售周期减少到8-9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。
为了应对这种商业环境的调整变化，一条稳健、灵活的供应链就尤其为重要。
一方面各个品牌都在面向新兴市场的需求增加生产网点。像阿迪达斯公司就加紧了在亚洲生产工厂的布局，这样布局的好处也是明显的，当中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快地将其原向中国制造商订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，阿迪达斯与印尼几家企业的订单达1.4亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。
另一方面，阿迪达斯和代工企业之间以保持良好的互动和灵活的反应来应对市场变化。鞋的研发和生产过程之间是有时间差的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在此过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。
而阿迪达斯与他的代工企业――宝成在这方面做到了无缝的契合。以宝成在东莞高埠工业园的阿迪达斯研发中心为例。该中心是阿迪达斯在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由阿迪达斯的设计人员和该研发中心的人员共同完成，阿迪达斯主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
产品的开发首先由阿迪达斯公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在公司内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。
在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的某种原材料品质不好、价格高、交货期长。在这种情况下，尽管阿迪达斯事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。
研发互动使阿迪达斯和宝成有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，阿迪达斯可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。这样保障了阿迪达斯运动商品王国的高效运转。
在部分设计和生产外包的前提下，供应链的挑战也是前所未有的，并会随着市场竞争的白热化而逐步加剧。和竞争对手不同，阿迪达斯的物流战略更倾向于外包其物流作业，在不影响对顾客的服务水平的前提下，强化对物流成本的控制，减少运行成本，强化核心的产品研发和品牌经营能力。经反复权衡， 阿迪达斯于1996年将其在美国的服装配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。在欧洲，成熟的物流产业体系更是为阿迪达斯提供多样化的物流服务外包解决方案。
与这些公司的物流合作使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
中国市场上的供应链之痛
欧美成熟市场上成功的物流外包经验,并不能保证阿迪达斯在中国市场上“物流无忧”。
正如狄更斯在《双城记》中的那句名言，“这是一个最伟大的时代，同样也是一个最糟糕的时代。”2008年北京奥运会的召开对阿迪达斯也同样如此。“这是一次最伟大的机会，也是一次最惊险的危机。”
奥运会如同一针强心剂，使得2008年的中国体育用品市场处于一种前所未有的亢奋状态。市场的实际增幅为30%，而每一个品牌的订货增幅都超过了40%。这并不是各路英雄没有看到两个数字之间的差距所蕴含的危机，而是他们都怀着趁奥运之机实现历史性超越的“疯狂”心态。这种投机心态的结果很悲惨――2008年爆发的全球性的金融危机如寒潮掠过，同样影响了奥运之后的中国。
其中最为忧伤的体育运动品牌当属阿迪达斯――高达几亿元、印有奥运会标记的存货令其头痛不已。
大部分外资的体育用品公司在中国都是一种混合业态的经营模式，既有自有门店经营，又建有一套分布在广阔地域的商――经销商――分销商――零售门店的销售体系。事实上，从2008年9月开始，阿迪达斯开始陆续收到来自经销商的坏消息：压货情况非常严重，导致流动资金不足，无法再进更多的货。
一名山东临沂的经销商透露：“本来我们这里的奥运气氛就没有那么重，基本上就领奖服卖得比较好。奥运会之后就更不行了。”
经销商希望打折促销，阿迪达斯则要严守品牌形象，双方矛盾开始激化，一些经销商甚至扬言要与阿迪达斯终止合作关系。阿迪达斯不得不一方面安抚经销商、梳理渠道，另一方面自营一部分门店。
产品积压是供应链管理的大忌，虽然这次危机有受全球金融风暴，这种不可预知事件的影响，但阿迪达斯也意识到在中国这样一个急速扩张的新兴市场上，原来不被重视的物流环节的隐患被暴露出来。这些隐患产生的根源就在于整个中国市场地域广阔，地区消费水平和消费习惯差异很大，在中国市场上根本找不到一家可以完全胜任在全国范围内提供服务的第三方物流企业，自营门店的物流还可以掌控，但是分布在全国的广大商、经销商、零售商的物流就因他们对物流缺乏理解和物流能力的缺失而犹如一个无底的黑洞，吞噬着大量的库存。当销售不畅时，这个黑洞就反过来吞噬这条供应链上的利润和精心呵护的客户关系。
自下而上的改革
在今天，潮流意味着更快的设计，更快的生产，更快的流行和更快的过时，在经历过2008年的教训之后，阿迪达斯意识到如果再按照过去的惯例走下去，还会出现同类情况。关键是要提高零售商的物流管理水平和能力和供应链的可视度。因此阿迪达斯打开了大门，组织了阿迪达斯物流部门第一次的开放日，把零售商的物流部门请来一起研讨和交流。结果令人大吃一惊，一位零售商的物流经理激动地说：“在我们公司，物流部门一直是三等公民，没人会听我们的意见，能得到邀请真是荣幸。” 而且阿迪达斯还发现这样的活动对于他们的零售商来说还是第一次。之前他们没有人去系统地关注自身的物流和供应链整合。
这次活动之后让阿迪达斯物流总监谢阡下定决心，一定要深入到零售商的物流环节中去和零售商共同制定物流工作流程，她首先开展的是商、经销商配送中心（DC）的互访工作，这一举措让很多零售商看到了物流的重要性。
第二步，阿迪达斯开始了更加大胆的计划，和经销商一起积极实施物流的流程再造，2008年的经济危机似乎为这一系列计划的实施提供了一个绝妙的时机，这也为阿迪达斯改善供应链提供了最好的机会。
“客户当然迫切地需要提高物流响应以便商品更快速地流通。阿迪达斯借此机会向零售商表示了会向长期合作的伙伴提供物流管理和供应链流程的帮助。并且和他们一起规划物流项目。”谢阡说。
“这个规划是从工厂开始到阿迪达斯的DC然后再到零售商的DC然后到门店最后到达消费者的手里的全过程规划。”
阿迪达斯遇到的暂时困难可能会促使每个人都会说，物流很重要！但在现实的状况是――物流并不重要。零售商们同样认为找到好的物流服务供应商就可以把问题解决了，零售商只关心一个问题：找什么样的物流服务供应商？和谁谈恋爱？
阿迪达斯发现如果不解决零售商DC内规范操作的问题，再好的系统和计划都难以发挥作用，再好的第三方物流企业也会一筹莫展。在许多零售商的配送中心（DC）内阿迪达斯看到的是现场的混乱不堪和毫无秩序，这直接影响到了供货和销售，更别提对于旺季商品的紧急响应了，改进要从DC布局着手，避免货物堆放混乱，有助标准化操作，提高系列操作的连贯性和有效性，也一定要让阿迪的专业技术贯彻到零售商的物流系统中去。
为达到这个效果，阿迪达斯还让所有的零售商的总裁进入他们自己的仓库，并且邀请他们加入到分拣工作中去，体验不同岗位的物流操作。
千里之行始于足下，阿迪达斯还对零售商的物流系统建设提出建议，对很多DC的第一个建议就是使用货架，减少租赁面积。加强库存管理：细化库位，提高库存准确度以及出货效率，针对门店每月数次的退货及季节性转包，通过高效库存管理促进再发货的实施。
具体改进的第一步就是合理化空间分配：对DC内部布局进行再设计。然后对于零售商的外部物流流向和流程进行了分析，并对所有人最头痛的退换货问题进行了逆向物流的分析。并在此基础上细化了DC的工作流程。进而改造了现有的许多工作流程；并对计划和优先顺序化订单的投入，从IT系统开始进行流程再造，然后培训操作人员，进行KPI考核。
这一举措效果非常明显，大家都明显感觉到了工作效率的提高，当然也有一些反对意见，因为这一系列科学、深化的流程会被其它同行迅速共享，既包括品牌上的竞争者也有同一品牌下不同的分销商。
对此，拥有博士学位的谢阡对此颇为坦然，她表示行业服务水平的提高是可以让所有消费者获益的事情，阿迪达斯并不介意同行借鉴和使用自己的成功经验，相反她更愿意和同行共享这些好处。当然，她希望同行也抱有同样的理念。
这一举措的效果是明显的，所有零售商都提高了效率，并积极配合开展了调整、训练新的流程和系统的工作。进一步优化库存管理。并且能有序地按顺序执行订单，对于物流供应商来说，他们可以从DC直接装运并按照指令越仓作业，并且直接进入拣选区参与待配发货物的处理。
整个流程实施用了三个月，阿迪达斯的供应链部门会同专业的咨询机构进行了数据的收集汇总，然后通过模拟购买的办法对各项指标进行系统压力测试。
结果无疑是令人振奋的，配送中心增加了34%存储空间，节省出一倍以上的容量。通过增加了新型物流设备，改善到门店的分货。
阿迪达斯认为帮助了零售商就是帮助了自己，提高了合作伙伴的物流操作水平成为品牌拥有者一项重要的战略任务。为准备下一轮成长，开启了与客户合作之门，从真实的竞争中获益。
阿迪达斯的物流总监谢阡认为：合作，没有不可能！
阿迪达斯首席执行官海纳说，我们已经在中国实现了迅速增长，至于未来我们会走向何处？我并不担心了，因为我们已经打开了一扇大门。