略谈建筑工程管理中的成本控制

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摘要：对于成本的控制，是建筑企业工程管理的重要内容，对企业的项目投资、经济效益、节约投资资金等方面具有非常重要的意义。在工程实施过程中，成本受到很多因素的影响，增加了成本控制的难度，因此需要加强对成本控制的研究，以保证建筑企业的经济效益最大化，实现成本控制的真正目的。

关键词：建筑工程；管理；成本控制；重要性

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

当前，我国城市建设发展很快，建筑工程项目越来越多，工程规模也越来越大，对成本控制的要求也越来越高，成本控制质量关系到企业经济效益和长远的发展，如何做好成本控制工作，是当前建筑企业重点关注的课题。

1 建筑工程项目成本控制的重要性

1.1 成本控制关系到施工企业的生死存亡 当今的建筑市场竞争异常激烈。科学的成本控制能够为企业赢得更大的利润空间，树立现代化企业形象，为未来争取更多的潜在客户打下基础。所以，建筑工程施工企业只有充分利用现有资源，使消耗的有限资源达到最大程度的利用，创造出最大的价值，企业的收益才能实现最大化，企业效益才会有保障。

1.2 成本控制有助于建筑产品的价格制定 建筑施工的过程中，企业为了获得最大的利润，必须制定一个详细的成本预算。这是一套复杂而又全面的系统工程，它包括了项目制定、项目实施以及后续的相关成本，这一指标反映了所需成本价格，在此基础上，施工企业才可以有的放矢地将生产消耗降到最低，以取得最佳的经济效益。

1.3施工项目成本管理是确立项目责任机制，实现有效控制和监督的手段

施工项目成本管理的水平和结果，可以使建筑企业掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而施工项目成本管理成为施工项目管理评价的客观、公正的标尺。施工项目成本管理为建筑企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

2 建筑工程项目成本控制存在的问题

2.1 制度约束机制尚未建立

在实际工作中，项目经理一般作为最高权力的执行者，对工程项目的成本控制以及利益分配负有主要责任。而其他部门主管以及管理人员，包括施工人员同样肩负着成本控制的职责，但是在利益分配过程中，他们的收益与成本管理的关系不大，也就是说一套完善的权责利成本管理的制度机制并未建立起来。这样，在一定程度上就扼杀了一线工作人员对成本控制的积极性，不利于技术改进与创新，直接影响了工程项目的成本控制。

2.2 未能正确处理“质量”与“成本”的关系

工程项目的质量与成本之间是辩证统一的关系[1]。在实际工程项目施工的过程中，往往出现两个极端：一个是片面强调工程的质量，而忽视由于工程质量提高而造成的工程成本的增加，导致工程项目盈利空间降低甚至亏损，对公司后续发展造成资本打击；另一个是由于项目经理的关注点过多集中在项目的经济效益上，对工程的质量漠不关心，导致工程项目后续维护、因质量问题造成经济赔偿等额外成本增加，长久则损害了企业的信誉。

2.3 工期成本被长期忽视

在施工过程中，工期的制定与完成状况对工程造价具有重要的影响，而施工企业对工期成本往往重视程度不够，项目经理部只是一味的追求工期的提前完成，而不能科学掌握工期进度与工程成本之间的关系，通常情况下，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的增加。

2.4 项目管理人员成本控制意识不强

在一个项目组内部，各个管理人员职责清晰，技术人员把握工程质量处理技术难题，工程人员掌控工程现场施工进度，采购人员负责材料的购进与进场点验。在有些工程项目组，成本控制交由某一个主管独立负责，这样一来，其他管理人员就不会产生很强的成本控制意识，在任何一个环节的松懈，都会造成整个项目成本控制目标的无法完成。

2.5 项目成本结算没有落实

在工程项目竣工结算后，企业普遍存在缺乏对合同价款收入与实际工程支出这一个成本分析与核查的过程，导致工程项目的成本控制效果与全体员工收入之间没有能够形成直接的关系。成本控制没有形成对员工收入分配的激励机制，这样，项目成本控制就成了一句口号，不能落到实处。

3 建筑工程管理中成本控制的对策建议

3.1 建立成本控制的制度约束机制

将成本控制与项目组每个成员的个人利益建立明晰的联系机制，细化成本控制目标，并将其落实在施工过程中的每一个环节、每一个员工个体身上，定期进行成本控制效果的考核与评价，从而通过制度的完善促进成本控制目标的达成。

3.2 注重成本控制的全面性

项目成本控制的全面体现在两个方面，一个是过程的全面性，另一个是人员的全面性。过程的全面性要求关注项目施工的每一个细节，从技术应用、材料购进、施工过程等各个环节增强成本控制的意识，实现项目施工全过程的成本监控；人员的全面性要求项目每一个成员，无论是管理人员还是具体施工人员，都要参与到成本控制的实际操作中来，因为它关系到每一个人的切身利益。

3.3制定切实可行的目标成本

首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的（公司各级部门管理费用，各项税费和利润等），项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的（完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等），项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。

3.4加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节。一般工程项目，材料成本占工程造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购。采购时采用“总量订货，分批采购”，以避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

3.5 处理好“成本控制”与“经济效益”的关系 建筑工程项目的成本控制与该项目的质量不存在直接的联系，成本控制并不意味着降低项目的工程质量。对一个工程项目而言，质量成本包括质量预防费用、质量检测费用以及质量损失费用[2]，我们最终的目标是追求质量成本总值的最低。固然，通过降低项目质量会取得暂时性经济效益的提高，即质量预防费用降低，而由此带来的问题是因为质量存在问题，质量损失会大幅增加，其增加的幅度往往大于质量预防费用减少的幅度，总的看来，质量成本是上升的，并未实现成本控制的目标。有效的成本控制就是用最小的投入而获取最大的经济收益，因此，正确的选择是在保障工程质量的前提下，降低成本，从而提高经济效益。

4结语

综上所述，建筑工程的成本管理是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人，用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制，就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益

参考文献：

[1]何沛.浅议建筑工程项目管理中的存在的问题及解决措施[J].中国新技术新产品，2011（3）：85-86.

[2]李志鼎，刘伟峰.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].河南交通科技，2000（2）：60-62.

[3]乔鲁君.浅析建筑工程管理体制[J].价值工程，2010（16）.