当之无愧 第3期

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主要观点：

创始人最了解公司的优劣势、文化及发展目标，这对管理公司也十分有利　科技公司初创期，以及未来很长时间的核心都是产品和技术，而创始人对此通常更执着　当公司发展到一定规模的时候，董事会对于公司发展方向和创始人想法出现不一致，最重要的是沟通

创始人同时担任公司管理者是百利无一害的。作为创业者，同时将管理做好，也是对公司非常有利的。比如小米，在公司还没有成立之前，所需要的每一步，每一个岗位上需要的人才，都是我们几个创始人一步步规划，然后执行出来的，甚至会细节到采购、装修等问题。

创始人和公司的关系就像孕育一个婴儿，在他没出生前就要规划，然后慢慢把他养大，所以对于公司的优劣势，对于它的文化、未来目标，没有人比创始人更了解的了，这对管理公司也是很重要的。因此将创始人和管理者的角色融合到一个人或一个团队身上是有很多益处的。唯一的坏处可能是，当公司发展到一定规模的时候，董事会对于公司发展方向和创始人自己的想法可能会出现不一致，我觉得这时候最重要的是沟通。比如当创始人提出一个产品计划，却没有得到董事会的认同时，如果创始人真认为这是一件好产品，就需要让董事会理解，同时，他也要理解董事会、股东、投资人对短期利益的要求。

当然，小米还没有到那个阶段，而且到现在为止，投资人和我们的创业团队关系很融洽。我觉得最重要的一点就是他们对我们很信任，我们没有定期的董事会，日常管理、公司发展规模，以及一些细节问题，投资人完全不过问。这很大程度上与我们创始人团队本身就有着多年管理经验有关，对公司团队的构建、文化的培养我们都比较熟悉。当然，我们和投资人也会在非正式的场合经常进行沟通，我们会定期将公司的业绩和成长规划发给他们，他们也经常和我们分享一些对业界的看法，这会让我们双方都能对公司方向保持一致。

这也是小米以及中国很多创业公司跟国外不一样的地方，小米的创业团队具有丰富的管理经验，所以不太需要职业经理人。我觉得在中国的商业环境里，这是保证成功的一条捷径，也能避免创始人和投资人之间的一些矛盾。而美国硅谷比较成功的科技企业，像谷歌、Facebook，创始人都很年轻，对技术有着极大的热情，公司发展也非常快。但当公司到了一定规模的时候，就会有很多繁琐的管理要求，这时就需要有经验的职业经理人。

创始人应该在不同阶段扮演不同角色。比如谷歌在初期，两位创始人管理经验不足，很长时间关注的是产品和技术。而随着谷歌与创始人本身逐渐成熟，Larry Page去年重新担任CEO，我个人认为，这是对谷歌非常有利的事。因为正像之前所说，如果创始人具备丰富的管理经验后，他对公司的理解是没有任何人能够代替的。而如果创始人没有太多管理经验，公司又成长非常快，寻找一个有经验的职业经理 人则是不错选择，这样可以使创始人集中精力于产品和技术――这还是公司的核心竞争力。在互联网行业，创始人最核心的素质应该是对产品和技术的感觉，以及能不能持续创新。今天的互联网公司很少能完全凭借传统的商业模式成功，都是主要靠产品说话。所以，雅虎的错误是因为它放弃了以技术和产品作为核心。

我对雅虎是非常敬仰的，雅虎之前，互联网是有钱人的游戏，上网很贵，各项服务都收费。雅虎出来之后将互联网完全开放，而且免费，之后的互联网也都是这个思路。所以雅虎出来之前和之后的互联网是两个时代，从这点上说，作为创始人的杨致远非常了不起。但Terry Semel出任CEO，我觉得是雅虎没落的开始，因为没有了创始人对技术的热情。将搜索技术卖给微软，更是一种自杀行为。一家脱离了技术的科技公司，很难再往前走。而至于拒绝微软收购，我有一点和外界不同的看法。创始人对公司会有非常强的感情，这可以理解，而且微软买下的公司都做得并不成功，从这个角度上看，我觉得杨致远也许还是对的。

在公司初创阶段，产品和技术还是核心，所以我觉得创始人应在这上面花更多的时间。但如果身兼管理者，就要做好平衡。我现在对于两种工作各投入一半精力，是七个创始人中花在管理上的时间比较多的人，所以这也是小米的一个优势：创始人之间有分工。

管理者与创业者心态也不一样，我以前在谷歌做管理，更多的是执行人，现在所有东西都需要自己想。科技公司的创业者当然会更喜欢技术和产品，但管理也是必须要做的。管理里一个很重要的问题是人：怎么能找到合适的人，如何能达到有效沟通，朝着同一方向努力。

身兼管理者的创始人还会面临一个困境，即当公司遇到困难时，需要做出一些艰难决定，甚至会违背自己初创企业时的想法。比如公司被迫减员，没有人愿意做出这个决定，尤其作为创始人，这实际上表明其当初创立公司时的承诺无法兑现。但如果同时作为公司管理者，这时候就必须要去做这个决定。