沃尔玛吃掉1号店的图谋

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【 智囊导读 】

传统零售企业在选择第三方电商平台作为潜在的收购或合作伙伴时，有必要借鉴沃尔玛的经验，深度考量双方在各方面的匹配程度和协同潜力。像沃尔玛与1号店这样在业务范围、供应链管理的软硬件资源、以及企业文化等各方面都拥有协同潜力的合作，更有可能在交易后取得成功。

【观点】

关键词：网络购物、并购整合

2012年2月20日，全球零售巨头沃尔玛宣布通过增资扩股方式，将其对中国B2C电子商务网站1号店的持股比例从20%提升至51%，从而实现了对1号店的控股。该交易反映了B2C网购交易在中国迅猛增长背景下，传统零售商试水电子商务的宏观趋势，反映了沃尔玛与1号店交易双方追求业务协同的具体需要，并有可能引发传统零售商与第三方B2C平台的新一轮结盟合作高潮。

沃尔玛：以战略投资“控局”

沃尔玛在中国做电子商务曾经历曲折，但在重启之后发展势头迅猛。早在2006年，沃尔玛中国曾短暂进行过电子商务发展的规划，因条件不成熟，项目无疾而终。

2010年底，沃尔玛重启在华电子商务，推出山姆店网上购物服务（www.省略）。但山姆店网站服务只对深圳和北京两地的会员开放，其近期日访问IP只有6000个。

相比较而言，沃尔玛更重视通过借力第三方B2C平台来发展电子商务。沃尔玛自身电子商务能力有待提高，其在美国本土电商业务对销售总额也仅有0.5%的贡献率；因而收购或参股第三方平台可视为发展电子商务的捷径。

2011年，沃尔玛曾与中国最大的B2C电子商务网站之一的京东商城谈判战略投资并接近成功，最后因为京东商城创始人对控股权的坚持而没能达成协议。2011年5月，沃尔玛以6500万美元从中国平安手中购得1号店20%的股权，开始双方的战略合作。

发展目标：2011年6月，沃尔玛在上海正式设立沃尔玛全球电子商务中国总部，未来目标定位为中国领先的多渠道零售商，实现线上线下通吃。2011年沃尔玛在中国实体店铺的客流量下降了7.1%，更凸现出发展线上电子商务渠道的迫切性。

1号店是近两年中国B2C电子商务领域的一匹黑马。

增长业绩：是中国增长最快的B2C平台之一。2008年才正式上线，2008至2011年的销售额分别为417万元、4600万元、8.05亿元和27.2亿元，4年累计增长超过650倍。峰值日订单从2010年的1.3万单增加到2011年的19.3万单；仓库从2011年初的3.3万平方米增加到2011年底的22万平方米。2012年1号店计划一方面将经营品类从目前的18万种商品增加到68万种，另一方面在现有5个仓储中心基础上在内地二线城市再扩建5个仓储中心，加速全国布局。

资金需求：但高速增长的背后是对投资的巨大需求。2010年1号店曾面临资金枯竭，幸获得中国平安8000万元人民币的注资才解了燃眉之急。业内估计1号店如想实现盈利，销售规模必须达到60亿元以上，沃尔玛的资本正可以支持其未来进一步业务扩张。

业务经验需求：此外，1号店经营商品为快消品和日用消费品，其物流体系管理难度远大于经营服装、图书或者电子产品的电商平台（例如淘宝、京东、当当）。因此，沃尔玛在日用消费品上的成熟物流管理经验也是1号店所急需的。

沃尔玛+1号店：三大协同效应

第一，双方业务范围高度重叠，有利于未来开展交叉销售。传统电商的商业模式往往是从垂直型逐步向综合型过渡，例如京东最初是电子产品类垂直型网站、当当是图书类垂直型网站。

而1号店则直接采取了以家庭日常消费需求为核心、其他需求为辅助的综合类“网上超市”模式。其切入点是当时的市场空窗――满足人们一切生活所需的一站式购物网站，因为其专注于家庭日用消费品领域，所以又被称为“网上沃尔玛”。除了销售日用百货以及食品之外，2010年1号店还收购了广东的一家连锁药店，从而拥有了一张网上售药的牌照。而沃尔玛是美国最主要的非处方药销售渠道之一，对于“日用百货+食品+药品”这种模式，沃尔玛再熟悉不过。

高度重叠的业务范围有利于双方在未来拓展交叉销售。例如，沃尔玛已计划将自己的采购体系开放给1号店，从而使1号店在未来成为沃尔玛自有品牌、以及一些进口商品的销售平台。

第二，双方在供应链管理的软件资源和物流仓储的硬件投资上存在高度互补。

供应链管理方面的软件资源：

沃尔玛作为传统零售大鳄拥有出色的采购、物流等供应链管理能力与经验；

1号店则曾独立研发过多套具有国际领先水平的电子商务管理系统，在国内申请了多项专利技术、并获得了124个软件著作权。

物流仓储上的硬件投资：

沃尔玛在美国的成功经验是先建配送中心，再围绕配送中心开店，保证物流配送半径最短、效率最快；但在中国，外资企业要想拿大片土地建设仓库难度非常大。而1号店正拥有沃尔玛最看重的物流仓储系统。目前1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都5个仓储中心，在全国34个城市建有130多个自配送中心；2012年计划在内地二线城市再扩建5个仓储中心，加速全国布局。

第三，双方拥有企业文化高度相似的管理团队。与大多数中国电子商务企业不同，1号店拥有美国式的开放企业文化。其创始人兼董事长于刚是毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院的决策科学博士，不仅曾经在戴尔（Dell）主管亚太地区每年180亿美元的采购和物流，还曾是沃尔玛全球电子商务的最大对手――亚马逊（Amazon）全球供应链的副总裁。相似的企业文化有利于双方加强沟通，促进协同效应的发挥。

交易的影响与展望

沃尔玛对1号店的控股，短期内对沃尔玛的业务和行业竞争格局影响不大，但可能引发中国传统商超企业和外资零售企业新一轮的“触电”热潮。沃尔玛虽然对1号店增资到51%的控股地位，但双方都表示交易之后仍保持1号店的独立运营，因此短期内双方合作的象征意义大于实际影响。

未来协同效应仍有待长期的观察和考验。但另一方面，在中国网购市场、尤其是B2C交易规模高速增长的时代，沃尔玛的战略布局有可能刺激中国本土及外资零售企业展开新一轮投资“触电”热潮。特别是在政策层面，中国目前对外资企业做电子商务还没有进行政策和法规限制，因而各外资零售有可能抓住中国电子商务的发展先机加速布局。

在传统零售、商贸企业发展电子商务的方式选择上，沃尔玛控股1号店的交易可能导致更多传统零售与第三方电商平台结盟合作案例的出现。尽管目前全国连锁百强企业中，已经有至少52家开展了电子商务业务，但整体来看其“触网”成绩欠佳。

2011年只有苏宁电器旗下的苏宁易购网站，作为点击量第一的传统零售商电子商务网站，挤进了中国B2C网站用户量排名Top 10榜单，其余9席均为第三方B2C平台。说明传统零售企业受制于各种资源和能力的限制，自行开展电子商务还比较稚嫩。

而沃尔玛作为传统零售商，通过收购专业的第三方B2C电商平台1号店，得以一举跻身Top 10之列，堪称捷径。选择控制或与第三方电商平台合作，还可以帮助传统零售商规避自建电子商务网站所无法避免的价格体系冲突、进货渠道冲突、考核体系冲突等矛盾。因此，沃尔玛这种通过收购重量级的第三方平台来快速发展B2C电子商务的模式，或将为更多的传统零售企业所采纳。

（中国三星经济研究院特供）