农信改革先行者齐逢昌的再探索
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2007年11月16日，中国银监会批复成立天津滨海农村商业银行股份有限公司（简称滨海银行）。这家以天津农村合作银行为大股东和主要发起人的银行，成为在滨海新区注册的第一家现代股份制银行，这不仅为滨海新区金融试点注入了活力，更为农村金融改革探索了一条新路。为此，我们采访了这一改革的策划人和主导者，中国农村金融改革的先行者之一，天津农村合作银行党委书记、董事长――齐逢昌，并在天津展开了调研。
改革递进
2000年，齐逢昌出任当时的天津农村信用联社理事长，其后提出了“抓小放大”的经营理念，并明确了“立足社区、面向农户”的市场定位，首创了“信用共同体”，建立了农村信用社系统党委，加强了市信用联社协调职能，率先建立全系统的清算体系并加强了全系统的电子化建设，这些举措都堪称引领了农村金融行业经营和改革的潮流。2005年，作为首批农信社试点单位之一的天津农信社开始了以产权为基础的改革，并于同年6月成立了天津农村合作银行。然而，由于历史的原因，天津农信社并没有像北京、上海那样采取将农信社一步到位改为农村商业银行的方式，而是选择了合作银行这种带有明显过渡色彩的方式。对于这种选择，齐逢昌的解释是由当时天津农村信用社的具体条件决定的。此后，齐逢昌不断地思考着天津农村合作银行与中国农村金融体系的未来。一年之后，齐逢昌敏锐地抓住了天津滨海新区金融综合改革试点的机会，大胆设想在滨海新区成立一家现代化股份制商业银行。通过精心的构思和细致的工作，改造了滨海新区原有的农村金融机构，将两家农村合作银行和一家信用社合并成立一家新的银行――天津滨海农村商业银行。这家银行的成立意味着天津农村金融的改革又向前推进了一步。
事实上，经过第一轮农村金融体制的改革，农村金融机构的资产质量明显改善，盈利能力不断增强，改革成效显著。然而农信社体系目前的改革和发展速度仍然赶不上其他金融机构，如四大国有银行和其他城市商业银行等。更重要的是，第一轮改革并未解决农村信用社及农村合作银行的内部治理结构问题。从长远的角度来看，法人治理结构的短板最终必将阻碍农村信用社的持续、稳定发展。这些问题具体体现在：“三会”制度没有具体落实，使得所有者与经营者“两层皮”，出现内部人控制的现象，经营者为上级负责，而不是为资本负责。因此，摆在农村金融监管者、从业者和研究者面前的问题就是：如何通过第二轮改革，解决这些阻碍农村金融机构进一步发展的问题。
求得机遇
谈到天津农村金融进一步改革的背景，天津农合行董事长齐逢昌说道：“农村金融进一步发展的障碍给了农信人探索改革的任务，而天时、地利、人和给了我们前所未有的机遇。”
天津农村金融机构经过第一轮改革，虽然解决了许多基本问题，但仍面临着一些困难，如没有完全甩掉历史包袱，资本充足率不高，资产质量有待进一步改善等。天津农合行作为具有管理本地农村金融职能的银行，有责任通过改革解决这些问题。齐逢昌介绍说,新的银行不仅要满足巴塞尔协议的要求，还要实现中国银监会提出的5～8年内东部合作金融机构建成现代化银行的任务。实现上述目标仅仅依靠自身的发展可能需要5～10年的时间，激烈的市场竞争不再可能给予一家农村金融机构这么久的调整期。由于农村金融机构规模小、布局分散，拿不出新的金融产品和服务与其他金融机构展开有效竞争，如何摆脱这一局面，实现跨越式、赶超式的发展，就成了天津农合行必须思考和解决的紧迫问题。
幸运的是，天津农合行的改革探索面临着天时、地利、人和的内外部环境。被问及何为“天时、地利”，齐逢昌认为，中央对农村金融改革的政策支持，特别是中国银监会对农村金融改革的鼓励精神，给了农村金融改革“前所未有”的良好政策环境。而天津滨海新区的建设特别是“先行先试”的优惠政策让天津农村合作银行拥有其他地区所没有的地域优势。
2006年12月12日，为支持中央提出的社会主义新农村建设，中国银监会颁布了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》，从而拉开了本轮农村金融机构改革与探索高潮的大幕。天津银监局在此政策的基础上，结合天津当地农村各金融机构的实际情况，积极推动本地涉农金融机构的进一步改革，在政策方面引导、支持天津农村合作银行的改革探索。“宽松的政策环境及银监会和天津市政府、银监局的支持，给了我们勇气探索自己的改革道路”，天津农合行的一位管理人员高兴地说。
“天时”为整个农村金融行业所共享，而“地利”则只能为天津农村合作银行所独占了。天津滨海新区地理位置优越，雄踞环渤海经济圈的核心位置，近几年经济快速发展，2006年生产总值达1960.49亿元，比2005年增长20.8%，对天津市的经济增长贡献率为54%，目前正步入一个新的上升期。
更为激动人心的是，国务院在2006年5月26日，下发了《国务院关于推进滨海新区开发开放有关问题的意见》的“20号文”，明确了滨海新区“国家级新区”、“综合配套改革试验区”的地位。该《意见》鼓励天津滨海新区进行金融改革和创新，天津滨海新区金融改革可以“先行先试”，可以进行“多种所有制的金融企业”的改革实验。这一政策宣布之后，各家银行纷纷行动，但一般都只局限于在滨海新区的分支机构之上增加一层管理机构或集中起来升格为分行从而赋予其更大的权力。齐逢昌则觉得应重视“先行先试”和建立“多种所有制的金融企业”这些政策精华，应将这些政策用足用好。因此提出了将滨海新区原来的三家机构整合成一家资本充足、质地优良、治理结构完善和经营机制灵活的现代股份制商业银行的设想，农村商业银行应该在制度上有较大创新，按照市场化原则、引进境内外战略投资者，从而一步到位、不留尾巴。齐逢昌的这一设计方案向许多潜在的投资者一说，便引起了天津内外众多企业和金融机构的兴趣，除了齐逢昌的个人魅力和良好的制度设计外，不可否认“滨海新区”的概念发挥了重大的作用。
天时、地利具备，只需人和。天津农合行在市场定位、经营理念、产品创新等方面得到了政府、投资者和顾客的普遍认同，这使他们获得了所需要的“人和”因素。齐逢昌认为，银监会、天津市政府的各级领导对天津农合行的支持是最大的“人和”，而天津农合行七年来取得的优秀业绩，也博得了投资者的信任，使得他们积极参与到了滨海新区农村金融机构的改革中来。
精心安排
方案设计匠心独到
“我们目前的探索主要集中在引入外部投资者、明确出资者的权利义务，最终建立现代银行法人治理结构。”这是齐逢昌对筹建工作的简要总结。
“我们当时考虑，简单地在三家机构的上面加一个管理层是解决不了实质问题的”，齐逢昌谈到，“要解决滨海新区农村金融服务缺失的问题，必须保证新成立的银行具有持续的盈利能力和完善的内部控制体系，而这些都需要良好的股权结构和法人治理结构为基础”。
天津农村合作银行作为行业管理部门在滨海新区管辖的机构有三家，即天津唐沽农村合作银行、天津滨海农村合作银行和天津市汉沽区农村信用社。这三家机构都是一级法人机构，由天津农村合作银行实施行业管理职能。要将这三家机构整合成一家新的机构首先要考虑的问题是如何确保行业管理职能的实现，为此在充分调研的基础上，天津农合行提出将上述三家机构合并，由农合行作为主发起人，发起设立一家新的银行。这一改革思路也得到了天津市政府及银监局的肯定。但是，三家金融机构简单的合并就能形成一家全新的、符合农村金融需求、可持续发展的银行吗？这需要良好的制度设计。
股权结构多元化
在方案设计之初，为了适应滨海新区大发展的需要，拟定新银行股本金为20亿元，这一资本金规模是现在三家机构资本金的5倍。规模确定之后，关键的是如何设计和寻找发起人。引入哪些机构，股权结构如何设计？这是引入外部投资者必须解决的首要问题。事实上，在改革方案设计阶段股权结构的基本原则就已经确定了：确保股权多元化；股权相对集中，不过于分散；确保“支农”方向；民营股本为主体；专业化；保障小股东话语权。按照这种原则，作为筹备人的齐逢昌与筹备小组一起在境内外寻找投资者。
由于大多数潜在投资者对新银行资产和经营状况不熟悉，开始的引资工作进展并不顺利。“我们做了大量的工作动员民间资本，提高民间投资者的信心”，齐逢昌说。引进投资者工作的后期，适逢中国金融市场形势喜人，金融投资机会越来越受青睐，而滨海新区特殊的地理位置增加了众多机构投资这家新银行的信心。最后的方案与当初的原则基本一致。
这家新银行最终确立了自己的股权结构，共有发起人15家，其中天津农合行以持有12%的股份处于相对控股地位并履行行业管理职能，国营企业参股10%左右，国际金融公司作为外国投资者参股10%左右，北京、天津、浙江三地龙头企业各一家，分别持股10%。最小股东的份额是0.75%，持有1500万股。天津农村合作银行占比12%的大股东地位确保行业管理和“支农”方向，民营企业共占约60%的股份，实现了以民营股本为主体，天津当地企业占比54%左右。为了确保原来众多自然人股东的利益，采取了自然人股东由天津北方国际信托投资公司作为原股东的受托人的股权信托方式，由信托投资公司持股7.5%。
不良资产处置
引进战略投资者首先要解决不良资产的问题。此次滨海银行改制重组是在原三家行社清盘基础上进行的，只有在新发起人先行收购了5亿元的不良资产之后，才能按11清退原股权，并使滨海银行的不良资产率、资本充足率和不良资产损失准备率等指标符合银监会允许设立农村商业银行的标准。同时，按照巴塞尔协议及中国银监会对农村金融机构的监管要求，要求发达地区的农村金融机构通过5～8年的时间建成现代化上市银行，而上市银行的先决条件是银行资本充足率必须达到8%，其中核心资本充足率达4%，不良资产率低于5%，拨备覆盖率不低于100%。
截至2007年6月30日，这三家机构合计贷款总额66亿元，不良贷款合计9.2亿元，不良贷款率为13.95%，资本充足率为3.12%，拨备覆盖率仅为28.23%。2007年上半年税后净利润为8337万元，显然，依靠当地政府已有的税收优惠政策和三家机构的经营利润，即使不考虑出现新的不良资产，在上述时间里也无法实现上述目标。既然不可能采取大股东注资或政府买单的方式，那么这个问题只能考虑由新的投资者来解决。为了解决一些企业财务处理上的困难，齐逢昌特意设计了一种新办法。即凡想成为这家新银行股东的必须先按拟认购股份数以每股0.25元出资作为消化不良资产的资金，投资者可以作为投资损失处理。这样，按20亿股本就筹得5亿元作为置换不良资产的资金，此笔款项在2007年8月24日全部到位，分别划到相关金融机构。引进投资者的工作结束后，新银行的不良资产率降至6.8%，拨备覆盖率达111%，资本充足率提高到8.76%。
细致的原股权处置
引资成功的背后是天津农合行人的艰苦工作与努力创新，怎样处置众多老股东、社员的股权保留与退出问题是最大难点。滨海新区三家行社共有7458个股东（社员），其中大部分是自然人。原股东处置工作涉及人数多、工作量大、政策性强，稍有不慎，就会引起社会问题。同时，监管部门要求对原股东只能按原股份的账面价格清退股本。因此，齐逢昌及其领导的筹建工作组确定了按照“设定期限，去留两便，去的保本付息，留的减持增资，委托授权，信托接管的原则进行原股权的处置。原有股东（社员）退留自己决定，愿意退出的一方面按2007年持股期限支付股息，另一方面按原认股价格1∶1比例退股；愿意参与发起设立滨海银行的原股东，与其他发起人一样选择一种方式将股本转换成滨海银行股份，要么保持股份数不变，另外再出0.25元处置不良资产，要么按1∶0.8进行缩股。
此方案引起了一些股东（社员）的不理解。为此筹建小组一方面要做艰苦细致的工作，另一方面也创造性地尽可能维护原有股东的利益。他们开了多次股东（社员）大会，派工作组上门做工作，作宣传，让股东（社员）填写“股份处置意见表”。面对退出股东的抱怨，齐逢昌除了解释这样做的意义与好处之外，还当场承诺：“你们今后将是我们的重点客户，为你们的服务在价格上给予优惠。”这种承诺赢得了掌声和理解，更留住了客户。最后，还有1341户保留股份，入股8910万元，并委托天津北方国际信托投资公司进行委托持股，以便将来公司符合上市要求，避免走弯路。
总之，天津滨海银行的筹建真正体现了“先行先试”的改革智慧，在诸多方面有所创新：一是利用民间资本在较短时间内解决了历史包袱，达到了商业银行标准，为合作金融机构进一步深化改革探索出一条新的路径；二是作为省级行业管理机构的天津农村合作银行相对控股滨海银行，既维护了农村金融的系统完整性，又探索了行业管理的新模式；三是在引进外资金融机构上，坚持了与多家同时接触、采取议标方式，择优选定，维护了中方的合法权益；四是对发起人设定了不得在新银行取得贷款的限制条件，有效控制了关联风险；五是适度吸纳外省区企业入股，既拓宽了资本来源渠道，又引进了发达地区投资和公司治理的先进经验；六是保留下来的自然人股份全部通过信托机构委托持股，使得股权结构既分散又相对集中，便于决策又防止了内部人控制；七是整个筹建工作严格依法进行，聘请了中介全程监控，防止了将来上市后再走“回头路”。
治理先行
在此次滨海银行的筹建中，特别值得一提的是，天津农合行成功引入国际金融公司作为新银行的外资发起人。齐逢昌对外资股东提出了非常苛刻的条件，如由本地会计师机构按中资会计标准评估的数据为准，不得作为第一大股东等，“引进外资的过程体现了我们民族金融的骨气和智慧”，一位金融界人士激动地评论道。在齐逢昌看来，我们和外资银行的地位是平等的，我们没有必要做出不必要的让步。天津农合行曾经和三家外资金融机构谈过投资问题，始终把主动权掌握在自己手中，其他两家机构因无法满足农合行的要求而遭到了拒绝。“中国人能够办好自己的农村金融”，齐逢昌如是说，这也是天津农合行人的共同信念。
“引入外部投资者，不仅仅是为了解决历史问题，也是为了从建立完善的法人治理结构入手，保证新银行的健康、持续发展”。在引入投资者之初，天津农村合作银行就抱有建立现代银行治理结构的目的。因此在引入投资者的过程中，特别是股权结构的设计，均有对建立完善的法人治理结构的要求。
现代公司要做的是实现所有者和经营者的分离和合理分工，通过股东大会、董事会和监事会的“三会”制度，建立对管理者的激励约束机制，从公司治理架构上实现各方利益主体的制衡。齐逢昌认为，下一步工作的关键是“严格规范董事会和经营高管人员行为操守，明确各自职责和权限，建立一整套与现代企业相适应的议事制度和决策程序。谈到董事会与管理层的职能划分，齐逢昌认为：“董事会只管制定经营方针政策，经营目标、责任和大型资产购置、资本运作，赋予经营班子充分的自。”
如何保证行长充分的经营自呢？齐逢昌认为：“董事会班子只对行长抽象指导，绝不影响具体决策，绝不越过行长实现对新银行的指导。”为保证行长的执行能力和凝聚力，齐逢昌认为在新银行中实行“行长组阁制”，即由董事会决定行长人选，再由行长决定公开招聘副行长等其他高级管理人员，形成自己的管理团队。
管理层享有充分的自，会不会出现“内部人控制”问题呢？由于股权分散、银行经营的复杂性和信息不对称，西方的银行往往出现“内部人控制”问题，甚至管理层“俘获”董事会的情况。新银行如何有效防止这些问题呢？“我们在引进投资者阶段就注意到这个问题了”,齐逢昌笑道：“我们在引资过程中努力做到股权相对集中，从而在股权结构的设计上解决可能出现的内部人控制问题。”
要成为真正现代化有竞争力的银行，符合现代商业银行要求的激励约束机制则是公司治理建设的重要环节。齐逢昌认为新的银行应“实行干部无级别管理”，只有这样才能建立起“能上能下、能进能出的人力资源配置体制和绩效挂钩薪酬制度”。才能增强“新机构的核心竞争力”。
在齐逢昌看来，管理层的激励、约束机制的设计才是目前最需要考虑和解决的问题。解决不了约束问题，可能出现经营混乱、“一放就乱”的局面；解决不了长期激励问题，就吸引不到优秀的人才加入农村金融行业，也留不住自己培养的优秀人才。天津农合行在学习国内外其他银行经验的基础上，逐渐形成了对新银行经营班子的考核体系，主要从业务发展指标、利润指标、费用率指标、不良资产指标和人均指标等方面形成对管理层的约束机制。在激励方面，借鉴目前新兴的期权激励方法，加大对管理层的奖励力度，实现短期收入和长期激励的有效结合，提供有竞争力的薪酬吸引国内外优秀的金融人才。
建立良好的银行内部治理结构是天津农合行本轮探索的重中之重。齐逢昌感叹：“改革中最难的，不是吸引合适的投资者入股，也不是发行上市，而是完善和落实银行法人治理结构。”应当说，农村信用社经过第一轮的改革，已经大大缓解了资本金不足、经营困难的问题。如何建立现代法人治理结构和有效的激励约束机制，成为新一轮改革的主要任务。
新成立的银行不仅要建立现代企业治理结构，还要满足农户对金融服务“短、平、快”的要求，因而如何设计管理层的职责构成，成为摆在新银行面前的新课题。农村金融在客观上要求滨海银行必须扁平化管理，将小户、散户交给基层，实现决策权下放。滨海银行将继续主要为农户服务，而农户作为小户、散户，存在贷款规模小、需求急的问题，因此银行提供的产品必须满足产品对路、价格便宜、时间节省、手续简便的特点。为此，齐逢昌在主导方案设计时充分考虑了服务“三农”的要求。按照服务“三农”和做社区零售银行的市场定位，确定经营方向并制定与之相适应的扁平化经营管理体制和风险防控体系。在部门设置上以“大总行―小支行”为特色，以事业部（业务线）为基础，实行机构扁平化、业务操作流程化的矩阵式组织架构。
当然，滨海银行未来的目标当然是争取早日上市，利用公开资本市场，建立起市场约束和市场化的资本补充机制，从而建立起持续的发展能力为全市所辖机构的全面腾飞作出贡献。
为什么“总是”齐逢昌？
提起农村金融改革，农村金融行业就会想到天津，想到天津农合行，想到这家银行的带头人齐逢昌。本刊曾在2003年第5期、2005年第9期、2006年第10期报道了天津农合行在业务创新方面的探索。齐逢昌进入农信社体系后，首先从市场定位入手，提出“立足社区、面向农户”、“抓小放大”，以退为进，找到了农村金融机构的核心业务。同时，在业务操作中“突发奇想”，创造性地提出了“信用共同体”的概念，摸索出“联保式信用共同体”、“箱式信用共同体”、“伞式信用共同体”等形式，建设信用户、信用村、信用社区，不仅改善了当地的信用环境，也大大降低了农信社经营的成本，为农信社以后的产品创新、业务创新打下了良好的基础，既满足了农户的金融需求，又提高了信用社的经营效率。几年的苦心经营，改变了天津农信行业经营困难的局面，天津农村合作银行的成立更是巩固了几年来改革探索的成果。在新一轮改革中，他带领团队，引入外部投资者，开始筹建滨海银行的探索，再次走在其他地区农村金融机构的前面。行业先行者的身份毋庸置疑。
访问之余，我们听到了一些员工对齐董事长的评价。有人说聪明人很多，却称不上智慧，而齐逢昌正是那种超然于成败荣辱、有智慧的人；有人说齐董事长方向感好，把握住了农信行业的发展战略，并以个人的驾驭能力实现这一发展战略；也有人说齐董事长粗细兼备，战略战术均在行。通过这些评价，我们既了解了齐逢昌的管理能力，也看到了天津农村合作银行内部极强的凝聚力。
当被问及为何不遗余力地探索农村金融的改革之路时，齐逢昌的回答很简单：“生逢其时，机会难得。”这当然是指前所未有的农村金融发展形势，特别是管理层对农村金融改革的大力支持。“银监会和天津市政府的支持给了我们信心和勇气。”言语之中流露出了这位探路者对民族金融、农村金融和天津这块土地的热爱和激情。一旦这种激情感染了众多的团队成员，就将成为这项事业走向成功的有力保证。