David B.Srere:复杂时代的简化生意
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在威廉姆斯学院上大学时，david B. Srere深受他的一位历史学教授影响，这位教授规定论文最多不能超过5页纸，“是在告诉大家，他只能花费5页纸的时间审阅，超出部分便是浪费彼此的时间”。
在担任思睿高总裁兼首席执行官、首席战略官后，David追求简约的态度更加明确和偏执。员工都知道，如果向David汇报一件事情最好不要超过20秒，不然他会失去耐性。在他跟员工沟通的过程中，他想得到的答案只有“是”或者“不是”，不想听其他任何解释。
David认为，随着商务发展，越来越多的人趋向于简约的东西，而复杂的东西终将被淘汰。
比如美国报税表。美国政府财政收入绝大部分来自于税收，其中个人所得税占比最大。不论你是美国公民，还是持有各种签证的外国人士，只要你在美国有收入，你就必须填写报税表。但要填写报税表，首先你要分清楚什么是1040A、1040EZ、1099、W-2报税表。然而，美国税务不单是法令复杂，各种报税表也让人理不清头绪。
美国税务部发现了问题所在：各种表格和手续繁琐，使得美国人想付税却不知道怎么付。于是，他们找到思睿高。思睿高减少了表格数量，同时将内容做了相应的简化。美国税务部推出新的报税表后，交税率提高了近20%。
“与简约相对的复杂具体表现有哪些？比如你的销售过程非常繁琐，你的产品说明书消费者无法看懂，你的合同非常难以理解，你的体验让人不明白是什么意思，你的售后服务要拐十八道弯才能让消费者满意……”思睿高泛太平洋区总裁Jason Cieslak说，简约才是聪明的，而繁琐则是愚蠢的（Simple is smart）。
简化接触点
客户常常带着各种各样的品牌问题找到思睿高，比如消费者不再选择他们的产品，不再忠诚他们的品牌，或者他们认为自己的品牌形象不够鲜明等等。西南航空带来的问题是，他们认为自己的品牌故事已经足够简约，但是他们想再简约一下消费者体验。
思睿高研究了西南航空的服务流程，通过所有的传播材料，包括LOGO、BI、登机牌、登机方式、会员里程累积等所有细节，最终发现每个消费者与西南航空的接触点不只是一个，而是同时存在好几个接触点。“比如你去机场的时候，使用手机下载登机牌的时候，登机的时候，这些接触点能够显示品牌承诺和你能够为消费者提供的真实体验是不是一致。”David说，品牌体验的背后有很多东西联系在一起。
“我们研究了80个接触点，任务量特别大，从西南航空的广告到座位、登机流程、手机APP软件等等。然后，我们针对这些元素进行定量分析，找出哪些接触点是不重要的，哪些是重要的，比如消费者有了特别不好的体验后就再也不会选择西南航空。其中一些接触点不是非常重要，但是它们需要简约或者改善。”
思睿高出具的报告帮助西南航空了解了每个TOP5接触点。“比如，针对商业客户哪些是最重要的前五个接触点，针对休闲客户哪些是最重要的前五个接触点，哪些又是最不重要的五个接触点。这样客户可以知道假设他们要投入100万美元，他们应该花在哪里简化或改变接触点，或删掉一些接触点。”David说。
在思睿高的帮助下，西南航空最终删除了一些接触点，比如按照头等舱、公务舱和经济舱分别登机。“大家都认为这样做特别复杂，有时候都排乱了。删除这些接触点后，登机时大家一起排队。”
其次，简化了一些接触点，比如统一员工制服，简化之前员工制服有几十种，造成视觉混乱，乘客无法确知向谁求助。
同时，增加一些接触点，比如手机应用的互动屏幕。“你一到机场就会看到一个互动屏幕提示你的飞机什么时候离开，并显示一些当地新闻。”
Jason强调说，在品牌简化的过程中，重点是消费者体验和涉及体验服务的简化执行，而不仅仅是传播词语或品牌LOGO等视觉上的简化。“最重要的是为消费者提供非常清晰的消费体验，所以我们告诉客户要花多少钱做什么，必须非常清晰。”
多样性的简化与统一
对于品牌来说，自己想达到什么目标？要告诉消费者什么？与市场相关联的是什么？这些都是终极目标。David说：“某些品牌的问题就是它们不停地创造新的接触点，但是它们不清楚自己的目的是什么，或许它们知道自己的最终目标，但是不知道怎么使用接触点达到自己的目标。这两种情况都很糟糕。”
“你先想象一个三角形。苹果公司的三个基本概念就是科技、简化和创新。所以乔布斯每天做的事情都是以这三个点为主。这其实就是接触点。”
David讲述了一个故事：有个工程师去苹果公司面试的时候觉得自己的表现特别不好，他在楼下等出租车时，乔布斯正好走过来，乔布斯问他：你在干什么？他说：我在想，如果我用电脑时，滑过一个LOGO它会变得更大一点。乔布斯马上就说，你可以进入我们公司。“因为这个工程师的想法完全跟这三个点吻合。如果一些接触点跟这三个点没关系的话，你可以马上删掉。重要的接触点是乔布斯集中精力在做的，而新的接触点必须与苹果公司的三个基本概念一致。”David说。
当然，有些公司的业务更加复杂，比如一个集团旗下有多种业务，这时如何就一个简化的、统一的品牌理念讲故事呢？“找出办法整理出一个非常清晰的品牌故事，我们经常面临这样的问题。比如有一家公司，旗下子公司从事不同的业务，有航空产品、冰箱、电梯，有线上超市，还有相亲网站等等，我们的任务是怎么把这些复杂的东西变简单。我们先从下往上研究每一个子公司，然后自下而上找出每一个子公司的优势。我们把子品牌当做一个个独立品牌，而不是在一个集团之下。然后我们总结横向的点，找出它们的共同点，比如直升飞机、冰箱、电梯、线上超市和相亲网站，乃至打高尔夫球的小推车，研究之后我们发现每一个子公司即使处在不同的行业，它们的共同点是可靠性。这些可靠性是完全不一样的—直升飞机不会掉下来，超市的食品都是新鲜的，相亲网站不会让你遇到骗子等等。这个‘可靠的公司’就成为总公司的故事，然后各个子公司都可以讨论他们各自的可靠性，设计各自的接触点。”David说。
Jason认为，中国品牌面临严峻的挑战。“如果你离开中国，在其他国家看到中国品牌，它们以低价著称，功能性比较强，不像西方品牌情感性那么强。低价格产品不可能使企业成为所在领域的领先者。以价格竞争，比如说我的产品比竞争对手的产品便宜10%，你应该买我的产品，但是过了几年，有更多的企业做一样的产品，那么如何区别我的企业是最好的？那就是我的品牌故事要不一样，我必须想办法推出自己的东西，不是一个产品，而是独特的品牌故事和消费体验。建立品牌故事，建立一个非常有趣的品牌情感性主张，这一点非常重要。”
“中国品牌不应该告诉别人‘我是什么’，而是应该告诉别人‘为什么要信任我、选择我’，这才是最重要的，是从‘什么’到‘为什么’的过程。”
“15年前没有人上网，近几年大家不仅使用手机，还使用社交网络，比如Facebook和Twitter，我们进入到这样一个时代—品牌和消费者之间的渠道和接触点越来越多，如果这是一个非常复杂的时代，那么简化的生意就是最好的生意。”David认为，在这个繁琐和复杂的时代，品牌一边要想办法减少接触点，一边要将重要的接触点总结出来，形成自己独特的品牌故事，“这是不可避免的大趋势！”