情商泰斗巴昂的“介入计划”

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美式案例篇

编者按

巴昂 （Bar-On），著名心理学家，1985年首创EQ（情商）这个心理学术语，并于1997年出版世界上第一个测量情绪智力的标准化量表《巴昂情商量表》（简称EQ-i）。《中外管理》在采访中了解到，曾莉女士在美国留学期间师从巴昂先生，并且与巴昂合作开展过为期一年的企业“情商介入计划”。因此，特别约曾莉将这个珍贵的案例执行过程写作成文，这也是此案例首次发表于公开媒体。

“计划”启动

DR公司是某跨国集团在加拿大的下属子公司，成立5年时间，一直在快速成长，员工从最初的4人发展到60多人。为使企业再上一个新台阶，集团为其制订了五年发展规划。但要实现规划愿景，需要全体员工的绩效表现有全面提升。为此，公司把规划实施的第一年定为“管理年”，而“管理年”的核心项目之一，就是引入为期一年的“情商介入计划”。

巧合的是，集团总裁本人是情商科学的先知先觉者，最早接触情商理念时，就非常有共鸣，一直设想有机会将情商引入企业管理。当了解到EQ一词的首创者同时也是EQ-i情商测评的发明人鲁文·巴昂博士可以借助这个工具，解决人力资源管理方面的一些问题，即表现出极大的兴趣。

在情商介入企业管理的过程里，公司决策者对情商重要性的认同是决定性的，他的动议和支持，使得企业能对“情商介入计划”给予财力、时间上的投入。

在前期沟通中，巴昂博士一度提出项目收费可采用从介入后公司的业绩增长中提成的方式，显示出对项目效果的充分自信，这也打消了客户的顾虑，增强了对项目的信任。

管理扫描

DR公司首先初步反映了如下这些关键问题：

管理团队对企业愿景的理解参差不齐，导致步调不一致，相互有怨言。

集团总裁希望帮助新聘的CEO胜任领导者角色。

技术出身的管理人员只会自己苦干，不会带下属。

员工间的沟通存在障碍，团队协作不到位。

总裁对CFO不满意，正在犹豫是否继续留用。

而为了对问题进行系统“检测”，巴昂带领项目团队首先请每个员工的直接上司对其工作绩效表现打分。同时，对公司全体人员进行了EQ-i情商测评。通过对结果的分析，发现几个非常值得关注的地方：

首先，管理层的情商表现还不及其所管理的员工，领导力亟待提高！（具体指标见图表1）。

其次，新聘CEO的情商状况与成功CEO的情商模型相比（见图表2），偏差主要表现在：自我实现、人际沟通、冲动控制和乐观精神几个项目得分偏低。而可能因此导致的领导力隐患在于：过于悲观，进取心和行动力不足，过于“老好人”而忽略了任务的完成。而且，集团总裁富于进取心和乐观精神的特征，使其更难接受子公司新聘CEO的这些情商特点。

再次，项目团队发现：在DR公司里，取得令管理层满意绩效的员工，其所具备的情商优势主要在以下几个方面：冲动控制、独立性、解决问题、实际验证、自视和情感自察。这是很具有DR特征的宝贵数据（见图表3）。

最后，对CFO的测评结果显示，他的情商状况对于胜任任何管理岗位都不及格，更不用说担任高管职位。无怪乎总裁出现对CFO任用的犹豫。

对症下药

在一年的“情商介入计划”中，巴昂带领项目团队向管理层介绍了项目规划详情，争取到足够的理解和支持，并且对子公司每个人提供了一对一的测评报告解读咨询。

此外，他们从工作情商、团队情商、高情商沟通这些主题出发，对全员进行了多次有针对性的培训，还包括员工自愿参加的沙龙式情商讲座，这些讲座以亲子情商、压力管理等为主题。

而针对该公司“管理层的情商表现不及员工”的问题，巴昂带领项目团队多次对其管理层的领导力进行强化培训，以及人力资源系统优化的咨询辅导。

另外，对集团总裁和新聘CEO，则分别进行了情商领导力的测评，以及为期三个月的定期教练服务。

“药引子”：Q&A（问答）手册

一整套“情商介入计划”实施的过程中，最初的进展还是顺利的。每个人都参加了情商测评，咨询师对每个员工都进行了一对一的报告解读咨询，借此深入了解了员工和企业的情况。

而困难在于：虽然每个人都听说过情商的概念，但人们对情商科学的理解却非常不足，对项目团队的工作也不了解。这导致了项目实施初期人们的不理解。于是，针对在员工中出现的问题，专门编制了Q&A（问答）手册，使项目在员工心目中透明化，让他们更放心，也更理解情商科学对每个人的价值。

总裁回馈：空气都清新了！

经过三个月一对一的教练辅导后，新聘CEO的情商技能（特别是在自我实现和乐观精神方面）有明显提高。而集团总裁也最终决定辞退不胜任的CFO。并且结合员工的情商特征，对一些员工进行了人岗匹配的调整，以使人尽其才。

而根据DR公司特有的情商与绩效关系，项目团队还帮助公司优化了HR管理系统，包括初步建立了筛选高绩效员工的情商标准，在新员工的岗前培训里加入情商内容等。

一年下来，员工对培训的满意度达到4.8分（5分为满分）。这是让人满意的调查结果。

而整个项目，让人印象最深刻的事情是：项目完成后，一度愁眉不展的集团总裁神清气爽地告诉我们：“现在我再走进DR公司，感觉空气都清新了很多！”这样行之有效的经验，也鼓舞了我把情商培训带到国内。

反思：心理技术重于“坐而论道”

如今回头再看这个案例，我的感想有三：

首先，情商培训应聚焦于要胜任某个特定岗位，或某个公司角色最需要的情商能力上。而培训与工作无关的能力，则难免流于为培训而培训。

其次，当员工没有准备好接纳时，即便是高层强力推行，情商介入也可能是白费力气，甚至是费力不讨好。实施时，首先关注员工意愿的培养，对项目执行的成败非常重要。

最后，西方心理学者居然可以把情商这个貌似虚头巴脑的玩意儿，研究到这么具体，背后的方法论更是系统到了有章可循，有“法”可依。我以为：在有“坐而论道”传统的中国，教育也好，培训也罢，正是需要吸收这样的“实学”。

（本文作者系情智东方公司创始人。鉴于心理学行业守则，本文出现的公司名为化名）

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