从战略地图到学习地图

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在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是唯一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能并有效协同合作，则远要艰难。企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮的战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。

在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。

LIG培训项目设计

在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。

在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。

组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁

企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。

中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。

学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。

组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。

组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线

从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。

中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构

2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。

围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。

“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。

“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。

基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。

“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。

结语

从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。

人物简介

李智 凯洛格企业大学咨询中心总监，清华大学工科硕士。李智先生具有丰富的企业大学与培训体系规划咨询经验，曾带领团队为中国移动、中国国航、一汽大众、泰康人寿、工商银行、李宁中国等诸多优秀客户提供企业人才培养体系战略规划咨询服务。李智先生是凯洛格《企业大学白皮书》系列研究的核心撰稿人，曾提出“企业大学成熟度模型”、“SCL（战略/能力/学习）战略性学习体系规划方法”、“员工学习地图绘制”等核心工具与方法。