医院绩效管理研究进展

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【摘要】 通过分析当前国内外医院绩效管理现状,提出探索建立由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员全面完整的绩效管理体系,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。切实调动医务人员的工作积极性和挖掘他们的潜力。增强医院的运行效率,推动医院的可持续发展,提升医院的核心竞争力。

【关键词】 绩效;研究进展;医院

作为一种科学的管理体系,绩效管理正在受到各级医院管理者的重视。《医院管理评估指南》中将社会效益、工作效率、经济运行状况三个方面作为医院绩效评价的主要内容。各级也根据自身情况分别开展了以绩效评价为核心的绩效管理工作。但是,目前我国大多数医院的绩效管理基本上处在探索期,医院的绩效考核仍然在沿用行政机关,事业单位工作人员年度考核制度,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。许多医院在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理=绩效考核,过分突出绩效评价,忽视了绩效管理循环的其他环节[1]。同时,缺乏有效的沟通和辅导。无论什么专业、什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不系统、不科学。难以反映不同岗位人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性。难以提升医院的医疗质量和服务质量,削弱医院的核心竞争力,不利于医院长远战略目标的顺利实现。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,建立一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系,全面改进公立医院的医疗管理,实现公立医院的长远发展,已成为深化人事制度改革,推动医院发展过程中摆在医院管理者面前的一个重要研究课题。

目前,我国大多数公立医院对绩效管理的研究基本上是处在探索期,没有实施真正的绩效管理。医院主要靠政府制定的管理法规,行业标准和部门规章运行,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。医院有些考核办法也是比较零散的,不系统的,甚至是不科学的[2]。未建立全面完整、系统科学地,针对医院不同岗位,不同职业类别的考核评价体系。当前,国内医院对绩效管理的研究主要有关键业绩指标考核、年度综合素质量化指标考核。

关键业绩指标(Key process Indication,KPI)是基于企业经营管理绩效的系统评估体系,是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则,即具体(specific),指绩效考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清或模棱两可;可度量(measurable),指业绩指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标数量或信息是可获的;可实现(attainable),指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的;现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标,再将总目标分解到科室和部门,然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。这种关键业绩指标(KPI)体系的建立和测评过程本身,就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程,也从而对各科室和部门管理者的绩效管理起促进作用[3]。

年度综合素质量化指标考核是对医院员工一年来工作中表现出来的思想品德、工作态度、工作业绩(包括完成工作质量、数量、效率和方式手段)进行的考查和评估,是评估工作人员对本岗位工作胜任度的重要尺度[4]。医院人事部门按照人事部《考核暂行规定》,将考核内容归纳为“德、能、勤、绩”4个方面的量化考核指标,进行一年一度的总结评优工作。员工以科室为单位进行述职,考核小组按10%的比例评出优秀等级人员,报医院进行奖励。考核评定等次根据《考核暂行规定》分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。通过年终量化考核评先工作,使员工对一年的工作情况进行一次认真地总结,对照岗位职责,客观评价一年的工作成绩和不足。医院客观公正地评价每一个员工。医院通过奖优罚劣,表彰先进,激励员工的工作积极性,提高工作效率、效果和效益。

国外研究方面,20世纪80年代以来,由于市场竞争日趋激烈,绩效管理逐渐受到人们的重视,并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来,取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后,绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受,并应用于公共管理领域中[5]。欧美许多学者,为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题,兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究,其中较有代表性的是由卡普兰(Robent S.kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。一些国家的政府纷纷出台法令,指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。1993年美国颂布了政府绩效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行绩效管理。通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法,对相关部门和人员进行业绩评价。在政府绩效法规的框架下,美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。美国,英国等先进国家经过百年的发展,已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系。我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究,但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核,虽然在一定程度上调动了医务人员积极性,提高了医务人员的综合素质起到了促进作用,但是相关研究比较分散,深度不够。同时,由于考核评价指标单一,所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统,欠系统性和科学性,难以反映不同岗位人员的业绩贡献。考核结果与员工的实际使用难以挂构,不能有效地激发医务人员的积极性,不能有效地提升医疗质量和服务质量。

随着医院内部、外部环境的变化,管理实践的不断深入,医院院长和医院的管理者开始关注医院的绩效管理问题,一些医院已经开始绩效管理的尝试和探索,在关注成本的同时,医疗质量、服务质量、教学科研工作及患者的满意度等被列为绩效考核内容。有的医院引进企业管理经验,国外医院管理模式;有的医院引入平衡计分卡作为管理工具等,考核方法也逐渐多样化。比如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。不管怎样,现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进。

由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员的全面完整、系统的绩效管理体系。该体系注重绩效管理全过程,强调管理是一个持续不断循环的管理过程,具有系统性、目标性。以及在管理过程中医院管理者与医务人员持续不断的沟通和业绩辅导。同时,对医务人员在医疗服务中所表现出来的态度、医疗行为(品行)、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价。根据行业特点、岗位责任、技术要求等因素确定绩效考核内容和测评指标,并把绩效考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等依据,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。与目前的研究方法相比,更具整体性、科学性。通过对医务人员进行全面系统,科学的绩效管理,达到极大调动医务人员的积极性,增强医院的运行效率及核心竞争力。真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求目标。对我区即将推行的事业单位绩效工资制度具有重要的指导意义。同时,该研究成果可作为医疗单位或相关行业绩效管理的运行模式进行推广应用。

参 考 文 献

[1] 尹艳兰,谢玲莉.关于医院绩效管理的几点新思考.井冈山医专学报,2007,5(14):33-35.

[2] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评体系研究.中国卫生经济,2007,1(26):33-34.

[3] 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理,2003,12(33):34-35.

[4] 高军,段华汛,赵雨珠.刍议医院职工年度考核.中医药管理杂志,2002,5(12):33-34.

[5] 董诚,张渝英,浩泓.美国联邦实验室的绩效评价及其改革,2006,11(23):1-6.