分销模式:高效与低成本可以并存
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为什么产品无法覆盖到最广泛的市场，无法渗透到市场的最末端?
为什么产品的终端缺贷率居高不下，终端陈列零散混乱?
为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视?
为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道?
为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下?
为什么实施深度分销却无法持续做下去，深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来?
高效和低成本似乎已经成了一种悖论，二者并存似乎成了分销领域永远无法达到的“梦想”。难道真是这样吗?在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗?
A企业经营饮料和膨化食品，尽管销售年年都有增长，但是企业感到一年比一年做得吃力，要想生存、发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过综合分析，A企业发现自己的产品有一定竞争力，主要不足是在渠道领域。
2003年间，A企业采用的是批发分销模式，其模式可以归纳为：区域经理采取巡回方式与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和批发商(其中以批发市场为主导，占全部销售额的80％)，然后由批发商拓展下级中小型零售终端(新品上市期间由企业招募临时业务人员进行铺货)，获取订单，根据要求向下级客户进行配送，并对渠道网点进行一定维护，最终实现产品销售。
这种模式存在的问题是：(1)由于批发市场是主渠道，缺乏价格和区域保障，造成下级市场价格体系倒挂，区域冲流货较为严重，影响了经销商的积极性；(2)新产品上市的成功率不高，经销商没有精力全力推介，产品在终端的能见度较低，而且品项不全，终端陈列也非常零散；(s)整体产品在终端的缺贷率较高，终端形象不佳；(4)除旺季外，产品在终端的流转率较低，销量增长平缓；(5)销售人员对销售过程的规范化管理不感兴趣，造成渠道维护缺乏系统性。
由于这些问题的存在，A企业高层认为，要使销量快速增长就必须强化对渠道的精耕细作，不能依赖经销商，而要将网络掌握在自己手里。于是，A企业从2004年起导入深度分销模式，将销售重心由经销商下沉到批发商。
A企业2004年的深度分销模式
渠道结构：A企业决定将依赖批发市场的分销体系，调整为通过经销商和批发商进行直接配送的体系，把以往通过批发市场辐射的网点逐步纳入经销商及批发商直接掌控的范围。基于渠道结构的变化，经销商和批发商的角色相应发生了变化――成为单纯的物流配送商。
分销层级：将分销层级全部转为单一层级，由经销商或批发商直供零售终端，层级大为简化。
组织结构：继续沿用省级经理一区域经理的区域组织结构， 同时开始在每个区域设立驻地办事处，在办事处设置区域业代、城市业代及内勤，其中平均每个县配备1～2名区域业代，每个地级城市配备1～2名城市业代。由此，A企业在12个省建立了一支全新的网络精耕销售队伍，包括近50个区域办事处、300多个县、140多个地级城市以及1000余人的业代销售人员。
工作方式：设立区域办事处后，A企业将原有的出差巡回式的工作方式，改为以办事处所在地为圆心的定点工作方式，同时取消原有的费用包干制，按照固定费用率从销售回款中提取费用。
新品铺货：采取以地级城市为重点市场的突击铺贷方式，由各地区域经理组织辖区内所有专职业代，选择城市中的重点零售终端进行铺贷，持续时间为3个月，依靠自己的人员提高新品铺货率和终端生动化。
配送方式：要求经销商和批发商必须拥有足够的配送车辆，由A企业的业代帮助经销商或批发商拓展下级客户。采取定区域、定路线的方式为经销商或批发商获取订单，然后当天返回交由经销商或批发商及时配送。这样就形成了由A企业销售业代跑单、经销商或批发商配送的方式，简化了经销商的工作，提高了获取订单的能力和对终端网点的配送数量。
渠道维护：销售渠道维护如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等由A企业的业代负责，在定期巡访终端网点的同时必须做好以上各项工作，并及时和经销商沟通解决出现的问题。
业务管理：针对销售业代制定了“七定八步骤”的终端跑单方式，规范了业代的工作程序和工作标准，为提高工作效率打下了基础。
绩效考核：采取财务指标与过程指标相结合的方式。除了考核销售回款和费用率外，还要考核终端铺贷率、生动化陈列及冲流贷指标，强化市场网络的基础建设。
分销模式：调整后的A企业分销模式可以归纳为：采取区域办事处的定点拓展方式，由销售业代承担帮助经销商或批发商获取订单的工作，而经销商和批发商只负责向下级客户直接提供及时的配送服务。同时， 由销售业代对终端网点的铺货率、生动化陈列、价格体系及进销存等进行管理，强化产品的终端表现，从而实现最大化销售。
A企业2004年的成绩与困惑
销售规模：2004年度共实现销售额3．5亿元，比2003年增长约75％。
销售人员：1000余人，比2003年增长13倍多。
市场表现：市场建设上取得了很大改善，终端铺贷率从2003年的40％提高到70％，终端生动化陈列在A、B类终端已经与领导品牌接近。
存在问题：(1)尽管销售额增长幅度较大，但是A企业2004年度的整体利润率只有6％左右，反而比2003年下降了45％， 费用率却比2003年增加了近200％；(2)由于短期内建立了一支庞大的销售队伍，大大增加了管理成本，人员增多产生的时间成本和效率成本也大大上升，影响了反应速度；(5)经销商和批发商产生了很大的依赖性，对市场拓展不能提供有价值的策略和执行，而销售队伍的整体经营素质还很欠缺，难以对市场态势进行透彻的分析判断；(4)由于对零售终端要实施巡访，终端服务队伍庞大，投入也越来越大，但由这支队伍获得的销量提升并不大，主要订单还是由批发商自己取得，实质上销售业代只是承担了终端维护工作，这就造成投入与产出不相符。
发展困惑：如果深度分销在带来销售额增长的同时，却造成企业盈利水平下降和管理成本提高，那么这种做法可以持续多久?对企业的价值究竟何在?A企业200S年渠道拓展的成效较低，但相应的成本也较低，并由此获得了较高的盈利率；而2004年尽管渠道拓展的成效快速提升，但高昂的成本大大削弱了企业盈利能力。高效与低成本之间难道是难以调和的吗?它们能够并存吗?
“深度”的实质是什么
如同A企业的渠道变革一样，不少企业的深度分销是以丧失盈利能力为代价，来实现所谓的“渠道精耕”。但是，失去了盈利能力的企业还有什么必要做深度分销呢?又有几
家企业能够承受这种巨大的代价?
中国企业常犯“刻舟求剑”的错误，很容易去关注一些热点，比如娃哈哈经年打造的“二级联销体”、康师傅全力推行的“通路精耕”、丝宝独创的终端管理、雅客V9和王老吉的异军突起等，仿佛从这些企业身上看到了自己崛起的希望，群起而效仿。可事实上，有几家企业重现了他们的成功?人们总是放大成功的表象，却忽视了事物的本质。
深度分销是理念，不是方法
很多企业谈到深度分销，基本上离不开“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等几种说法。但事实上，掌控终端不等于拥有终端，深度分销必须根据企业战略发展要求、边际效应最大化要求、资源利用的专业化程度以及有效管理的程度这四方面来考虑。现在看来，能够理解这四个方面的企业太少了!
深度分销的误区到底在哪里?这个误区就是大家把一种理念直接当成了方法，尤其是当成丁一种僵化的方法，动辄租借办公场地和仓库、招聘业务人员、购买送货车辆、增加经销商数量、将经销商变为分销商、直接向一批二批商和零售终端铺货、自己掌握一批客户等等，事实上这样只会自讨苦吃。
娃哈哈实施“二级联销体”，用6000多名销售人员支撑了近120亿元的销售规模；而康师傅通过“通路精耕”，用20000多人达成了100多亿元的销售业绩。那么我们能否说只有康师傅才是深度分销，而娃哈哈不是呢?可还有谁能像娃哈哈一样，成为几乎所有中国人都可能买过的产品?娃哈哈并没有实施所谓的深度分销模式，但它广布中国大地的产品是不是已经做到了深度分销?
很明显，深度分销实质上只是一种理念或思想，本来它确实可以给中国企业带来意识上的突破，但是当所有企业都嚷着“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”时，深度分销已经“异化”成了一种方法。自然，绝大多数企业的实践也就根本不可能重现那些领导企业的成功。
为什么A企业在实施深度分销后，利润率反而下降了45％?因为它所实施的深度分销，就是仿效少数大企业自建网络、掌控终端，将经销商和批发商变成单纯的物流配送商，渠道维护全部由企业自己完成。可是这样一来，给它带来了庞大的固定费用，也带来了管理一支庞大销售队伍的机会成本，因此尽管它的渠道建设有了较大起色，但却失去了最核心的盈利能力。于是A企业发现，如果继续这样做下去，它已经无法支撑这样一支销售队伍了。人员的增加与费用的增加成正比，但与销售额及利润的增加一定不会成正比，这就是边际效应递减原理产生的作用。A企业原本希望通过渠道变革来改善终端表现不佳的局面，但是却陷入了深度分销的误区。
经销商的未来是物流配送商吗
不是!经销商的未来不是物流配送商，而应该是渠道服务商，物流配送只不过是渠道服务过程中的一项重要内容而已。
当然，这并不是说经销商不能成为物流配送商，事实上现在已经有部分经销商成为了物流配送商，在他们的物流平台上，凡是可以进终端销售的日用产品都可以配送。这句话的真实含义在于：成为物流配送商不会是中国经销商未来发展的主流，也不会是被绝大部分厂家选择的渠道合作方式。原因在于，真正意义上的经销商决不只是“搬运工”，他们应该成为名副其实的渠道专家。更重要的是，打造经销商专业服务的综合渠道平台，才真正符合投入产出最大化的经济规律。
如果经销商将自己定位于物流配送商，实质上将造成厂家资源的浪费。拿A企业来讲，假如其经销商只是物流配送商，每个经销商平均接了10个厂家的产品，而所有的渠道服务都由厂家自己的销售人员承担，经销商只承担资金、仓储、配送、结算等物流方面的服务，这将会出现一种什么样的局面?
如果某个经销商下面有300家A、B类零售网点，经销商的业务人员每天都要向这300家网点配送，但由于经销商只负责物流配送，这10个厂家的产品在300家零售网点的晶项数量、陈列状况、海报张贴以及客情关系等都要由厂家销售人员自行负责。于是，A企业的销售人员跑一趟，B企业的又跑一趟，C企业的也要跑一趟……10个厂家的销售人员必须分别将300家零售网点都跑一趟，这难道不是浪费吗?如果由经销商对这300家零售网点提供综合渠道服务，不是跑一趟就够子吗?
也许不少经销商会说：“这些人员费用又不是我出，对我有什么损失呢?”没错，如果企业自愿承担这部分费用，那么对经销商而言确实合算。但试问，又有几个厂家能够持续出得起这笔人员费用?就算在每个地级市出得起，那么在每个县级城市出得起吗?这是不可能的。如果一种交易不能让双方都同时得利，它肯定无法做下去。反之，如果由经销商建立一支自己的渠道维护队伍，然后根据总体人员费用，由各厂家按销售比例向其提供管理费，这样一来每个厂家支付的费用少了，经销商的队伍也有了足够的运作资金，这不是两全其美的办法吗?
事实上，在我们与许多经销商沟通这种认识时，他们都会予以认同。然而企业却没有向经销商分析过这种做法的科学性，于是都走入了一个死胡同。
高效与低成本可以并存
要解决分销模式的低效率，就必须做到“专业人做专业事”。这个“专业人”是谁?就是经销商。这件“专业事”是什么?就是区域市场的精耕细作。在渠道领域的专业人士只能是经销商而不是其他。流通领域的企业做不了制造领域的“专业事”，这就是极少有经销商成功进入制造业的原因；而制造领域的企业也做不了流通领域的“专业事”，如果厂家想把渠道环节都牢牢控制住，那只会让厂家作茧自缚。
要打造高效、低成本的分销模式，只有从经销商的转型做起。
销售网络平台必须共享
关于提高经销商运作市场的专业能力，我们在后面的文章将会谈到，这里先谈谈如何在低成本的条件下做到市场精耕细作。
我们可以用航空港的概念来说明如何做到低成本的分销。航空港是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内都建设有机场、候机厅、地勤服务、餐饮、零售、运输、票务、保险等设施和服务，这些都是统一由航空港的管理者提供的。国内外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的顾客提供客运或货运服务，而不用每家航空公司单独设置类似的设施和服务，这就大大节省了航空公司的运营成本。反之，如果没有统一的航空港，这些设施和服务全部要由航空公司自行投资建设，只怕没有一家航空公司能活下去。
我们再来看看销售网络平台是如何发生作用的：
如果同样操作一个市场，无论是A企业自行运作还是由经销商运作，所产生的收益都是一样的――当然企业和经销商各自的差价空间
不同，那么A企业和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异：
如果市场由A企业自行运作，其间产生的所有固定费用只能分摊在它自己身上，为了弥补这笔费用，A企业只有获得较大的销售额才能达到盈亏平衡点；但是如果由经销商来运作就会不同，其间运作A企业产品所产生的固定费用，其实也包含了经销商运作其他企业产品的固定费用，因此经销商所产生的每一笔固定费用都可以分摊在其经营的所有产品上，自然分摊在A企业产品上的固定费用要远远少于A企业自行运作市场时的水平。也就是说，就经营A企业产品而言，经销商只需要获得较小的销售额就可以达到盈亏平衡点了。
这就是销售网络平台的作用：一个“航空港”上的所有固定费用都可以由所有企业共同分摊，这就能大大减轻每家企业的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。
打造“航空港”
可见，要打造低成本运作的分销模式，就必须推动经销商建立航空港式的销售网络平台。这里需要特别指出，这个销售网络平台决不是指物流配送平台，而是指综合的渠道服务平台。销售网络平台最根本的一点，就是对资源进行有效整合，而这正是目前深度分销模式无法解决的问题。对资源进行整合的目的，一方面是降低企业的营销费用和运营成本，更重要的则是提高企业的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。
在销售网络平台的基础上，经销商可以专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等专业职能，而企业则可以在平台基础上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等专业职能，从而与经销商达成互补效应。
A企业进行渠道变革的想法是正确的，只是走了一种极端。其实，A企业完全可以通过协助或调整经销商来实现渠道的转型，并不需要完全由自己来操作市场，这样也就无须招募1000多人的销售队伍，自然也就不会造成盈利能力的下降了。
经销商的角色革命
深度分销的误区还表现在另一个方面：企业总是将经销商置于深度分销之外。相当多的企业认为，深度分销就是要削弱经销商的力量，要由厂家自行掌控一批网络。这有点本末倒置。
从渠道环节看，真正的专业者非经销商莫属，企业如果不能正确认识这一点，一心只想自己来掌控渠道，这是典型的角色错位。要真正建立起高效、低成本运作的分销模式，离开了经销商是无法实现的，企业必须走出一条与经销商建立战略联盟关系的合作之路，这是打造高效、低成本分销模式的核心所在。
经销商转型是高效、低成本分销的核心
企业要迈出的第一步，就是要将经销商的角色从物流配送商转型为渠道服务商。对经销商本身而言，为企业提供综合渠道服务才是真正的核心竞争力所在。否则，经销商与一家第三方物流公司又有多大区别?除自身角色转型外，经销商还必须快速提高综合经营管理能力，强化内部管理和团队建设，这才是成功发展之路。
企业必须帮助经销商走上转型之路，并且要帮助他们跳过陷阱。只有帮助了经销商，才能真正帮助企业自己走上成功之路。
陷阱1：经销商是单纯的物流配送商。上文对此已有说明。
陷阱2：批发商就是分销商。这是目前非常普遍的一种认识，恰恰是这种认识阻碍了经销商的发展。批发商和分销商截然不同：批发商和经销商之间只是简单的交易关系，一切都以价差利益为核心；分销商和经销商、厂家之间存在特别的约定，比如区域范围、销售目标、承担责任等，从而可以获得厂家给予的保障(区域保障、时间保障、利益保障和服务保障)，这是作为批发商根本无法想象的。只有经销商为自己建立起了真正的分销商体系，才可能确保对区域市场的精耕细作。
陷阱3：车销是最适合的配送方式。经销商现行的配送方式阻碍了其快速成长，这是实现高效、低成本分销的重要环节，下文有详细阐述。
陷阱4：价格体系无法进行管理。不少企业并不很重视对价格体系的管理，他们认为价格体系就是手中的杠杆，要利用这个杠杆操纵渠道，至于区域间的冲流货反而可以将产品销量冲大。这些企业没有理解渠道管理的实质，结果只会造成严重的投机行为，产品价格迅速被“卖穿”，然后反过来沦为被经销商和批发商操纵的“牺牲品”。
陷阱5：经营产品越多越好。产品形成互补没有错，但是产品之间一定要有关联，这样才有利于掌握市场运作的规律。经营好一个产品并非做好配送就够了，必须对市场发展有良好的决策判断。
陷阱6：不善于分配渠道利益。经销商往往倾向于自己掌控大型零售终端，这没有错。但是对于城市周边的市场，一些经销商也想将大中型终端一网打尽，不愿交给分销商运作，但是其又缺乏高效的配送和及时的维护，造成终端表现不佳，分销商缺乏积极性，影响了整个区域市场的拓展。经销商应该适时将部分利益分出去，激励分销商覆盖更多的终端网点，提供效率更高的配送和维护，从而产生更高的销量，这样利益其实并不会减少，反而强化了自己的网络。
陷阱7：渠道建设重业务轻维护。这是当前经销商专业性缺乏的一个重要方面，所有业务员都习惯于接单、送货、收款，谁都不愿意去做陈列理货、张贴海报等有利于销售的事情，好像产品进入终端后自然就会卖出去。然而仅仅依靠物流配送是不行的，做好渠道维护才能真正产生销量。
陷阱8：不善子建设业务团队。三流的老板指使人，二流的老板笼络人，一流的老板管理人。许多经销商还处在三流老板的层次，没有一支专业的业务团队帮助其打天下，就算企业提供了再好的方法和再大力度的帮助，也无法真正做到销量的持续增长。
物流配送模式转型是实现高效、低成本分销的关键
高效、低成本的分销模式，很大程度体现在物流配送的模式上。目前，经销商都是采取车销方式进行配送，这是最粗放的配送模式，因为它有一个无法消除的弊病：随机性――无论经销商是否划分路线，每一份订单的产生都是随机性的，经销商并不知道哪一个下级客户还会要货、要哪些产品、要多少量、什么时候还会再要。在这种情况下，物流配送只能被动满足订单，无法起到引导销售的作用。
高效、低成本分销要求的是一种服务型的物流配送模式，而当前这种车销配送模式无法满足这种需求。比如，前文A企业的经销商在配送过程中，在每家网点停留的时间平均为7～8分钟，在这么短的时间内业务人员除了抄单、卸货、结款、对账之外，哪还有时间去做好陈列理货、张贴海报、清点库存以及建议订单?其结果就是产生了渠道维护的盲区，产品只能处于自然销售状态，并常常出现较高比例的缺货率以及终端陈列极其零散的现象。
要从根本上改变这种现状，就必须调整车销配送模式，采取以建议订单为核心的预售制配送模式，减少每天配送的网点数量，增加在每个网点的停留时间，增加对每个网点的建议订单销量，同时增加在每个网点的服务内容，让业务人员承担起对每个网点的综合服务职能。
将随机订单制改变为有规律的建议订单预售制，就能使配送从原先的无规律状态改善为具有规律性(定区域、定路线、定网点、定周期、定时间、定人员、定标准)的标准化管理，从而大大提高配送效率，同时减少配送费用。只有这样做，经销商才可能走出目前在渠道拓展上的困惑，诸如缺货、物流成本高、车辆需求多、销量提升慢、新品成功率低等问题，也才能从根本上为厂家提供专业化的渠道服务，建立起高效、低成本的分销模式。
(文章编号：11005)
(编辑：林 木zsj@cmmo．com．cn)