多品牌迷局:多子多福?

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实施多品牌战略可谓好处多多：可以最大限度地占有市场；对消费者实施交叉覆盖；降低企业经营风险，即使一个品牌失败，对其他品牌也没有多大影响。

与其在“一棵树上吊死”，不如“脚踏多条船”，资源互补，挖掘更多的“金子”。可以说，在面临日趋激烈的竞争和扩大规模的需求下，多品牌战略让众多企业家有柳暗花明之感。

然而，是否所有的行业都可以进行多品牌延伸？多品牌出击一定会多面开花吗？

警惕多品牌迷局！

[情景案例]

案例撰写：邓水莲上海锦坤传播有限公司合伙人

2010年10月10日，九华山庄。

汉正的数十位核心高层悉数到齐，准备在这里召开一年一度的战略研讨会。这是汉正多年来坚持的高端研讨会，除了总结当年的得失之外，还要讨论和修正次年的发展战略。

但是此次研讨会的核心内容却有点不一样，除了总结2010年的成绩、讨论2011年的发展战略外，还增加了一个议题：即讨论汉正这几年启动的多品牌经营得与失。

为此，在准备此次会议的时候，汉正的创始人周剑就一直在思考这些问题：汉正的多品牌之路到底是对是错？在走向做大做强的路上，汉正的定位高端化、产品多元化和多品牌运营是不是最佳的选择？

高端面窄寻他路

在中国家电企业中，汉正是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌，其产品的价格甚至比西门子还要贵，而且一直坚持高价的策略，赢得了小家电行业第一品牌。其品牌价值2009年已达到60多亿元，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。

然而，在众多光环的照耀下，随着市场环境的变化，汉正虽然在品牌建设上独领行业，但是销售额却一直没有太快的提升，再加上汉正一直坚守不上市的战略定位，多年一直徘徊在10亿元左右的产值，而差不多同时与汉正创业的苏尔、八马2009年却已突破了30亿元。于是，汉正开始调整战略，通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩。然而两三年过去了，虽然销量提高了一倍，但是没有实施多品牌运营的其他对手如老范、华地等也一样实现了业绩翻倍。更让汉正郁闷的是，同样专注于小家电行业的八马、苏尔却已突破了60亿元的产值。

每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。而汉正从诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，也就注定了它选择空间狭窄的市场策略。其实，周剑也很清楚，如果仍然单纯在厨电领域做下去，遇到增长瓶颈是迟早的事。毕竟高端市场空间十分有限，而且高端市场也不可能出现爆发性的增长。同时，从高端领域的竞争对手来讲，外有西门子的咄咄逼人，内有老范亦步亦趋，厨房小家电行业总共也就千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿汉正“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。

因而，为了持久地获得高于行业增长速度的发展，周剑开始把注意力转向业务领域的拓展。首先他在与厨电行业接近的领域涉足，2008年，汉正便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、生产、销售和服务上来，致力于集成厨房市场开拓和发展。随后，为了在更大程度上实施多元化，于2009年推出了高端热水器产品，从而形成了汉正的厨电、集成厨房和热水器的三项业务模式。

跨界就要换牌

对于汉正新增的集成厨房和热水器业务模式，在品牌的策略上面临抉择，是所有的业务模式都使用汉正品牌，还是每个业务部使用各自的品牌？这即是汉正要不要实施多品牌运作模式的核心支点。

在我国家电行业里，一企多牌的成功运作也不是没有先例，如海信旗下的海信、科龙和容声，美的旗下美菱、小天鹅、华凌等；而且还有同属于一个行业的一企多牌的成功运作，如双鹿旗下的双鹿和上菱。上海双鹿电器集团有限公司先租赁后收购双鹿品牌，再将上菱品牌纳入麾下，通过近年推出的“百千万工程”和“惠农扶贫工程”使得双鹿品牌成为农村冰箱的第一品牌，上菱冰箱品牌在农村市场的认知度也逐渐提升，拥有较好的品牌美誉度。

正是看到了一个公司运作同一个行业的两个品牌的成功案例，汉正有了运作多品牌的坚定信念。但是光有信心还远远不够，更多的是要结合所属行业的特性进行深入地分析和了解。

汉正从其诞生起便定位为高端厨电形象，在人们的观念中已经根深蒂固，厨电即是汉正、汉正即是厨电的观念深入人心。如果再将其作为集成厨房的品牌形象，或者是与厨电行业相去甚远的热水器行业，难度比较大。

经过多方的论证和反复研究，并结合行业的特点和汉正品牌的现状，周剑决定启用多品牌发展战略，即根据不同业务模块打造各自模块的品牌；与此同时，配套地实施产品多元化和定位高端化。

三驾马车拉动多品牌

2004年，汉正明确了自己“嵌入式厨房专家”的定位，并以此为标准调整产品结构，一方面大刀阔斧地砍掉与定位不相符的产品线，一方面不断丰富“嵌入式厨房电器”的内涵。

然而，汉正固然肯定了“嵌入式厨房电器专家”的定位，肯定了专注于厨房范畴，砍掉了饮水机、电磁炉等项目，这种“厨房电器专家”的定位，似乎越来越不能涵盖汉正的全部。2000年，汉正开始进入橱柜业务领域；同年汉正的厨柜业务正式整合为集成厨业部，并立志成为集成厨房专家。这时，汉正还没意识到集成厨房业务已经部分超出了“厨房电器”的范畴，汉正正向着“厨房专家”的方向前进。

2008年，汉正推出了丽厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。汉正的解决办法是将整体厨房业务从汉正品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。2009年7月22日，当500年一次的日全食悄无声息地掠过北京时，汉正集团高调宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出美泊品牌。美泊品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。美泊的推出，标志着汉正从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，汉正的多品牌幻想已经扩展成为“三驾马车”――“汉正”专注于高端厨房电器范畴，“丽厨”是专业运营高端集成厨房业务的品牌，“美泊”致力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案。这三个品牌有各自独立的品牌内涵、品牌定位，共同建立起汉正多品牌战略王国的基本架构，进而形成了三驾马车并驾齐驱的局面。

多品牌运作的整合之道

在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的周剑坚信，多品牌运营是汉正坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略。但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立各品牌之间的内在相关性，这也是整合多品牌运作最困难之处。如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制，并且通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，又能够有效地控制品牌之间的冲突，多品牌的运作就能达到1+1大于2的效果。而汉正对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立自己的运营模式。

汉正品牌运营的“自立”显示在品牌独立运营方面，即每个品牌都能独立运营，形成各自的管理体系，每个品牌都有一群专业人员来负责，这样才能做到专业化多品牌。目前汉正丽厨已经是独立运营，美泊热水器暂时还共享着汉正的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育2～3年再独立运营。汉正的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，汉正在市场部门专门设置三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。

汉正品牌运营的“互助”显示在渠道交叉互补层面。因为汉正集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。汉正厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了汉正的营销渠道。在此之上，汉正也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的汉正全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；汉正丽厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与汉正有部分资源共享，部分消费者会经由汉正的KA导入丽厨专卖店；美泊借鉴了汉正渠道中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占汉正销售额近一半的传统KA渠道，这意味着为保证用户高端体验，美泊已经放弃某些现成可达到的销量和利润。

在周剑看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“汉正”的品牌，能有自己独有的消费群体、赢利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。

汉正从“专业的厨房专家”到如今的“专业化的多品牌”这一重大跨越，是厨电标杆企业的再创传奇，还是踏上不归路？是厨电老大导演的精彩神话，还是一场闹剧？也许只有时间可以证实这一切。