浅议建筑施工企业施工阶段项目成本管理策略
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摘要：本文从分析目前我国施工企业成本管理存在的一系列问题，提出了解决施工企业施工阶段项目成本管理具体策略，希望能够科学的解决施工企业成本管理存在的问题。
关键词：施工企业，施工阶段，项目成本管理
Abstract: from analysis of construction enterprise cost management in China at present a series of problems, and puts forward some solutions to the construction enterprise construction stage project cost management strategies, the hope can the science to solve the construction enterprise cost management problems.
Keywords: construction enterprise, the construction phase, project cost management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
随着全球经济形势的发展变化及国家基础设施的调控，施工企业不仅面临着系统外部环境的开拓困难，更要在系统内越来越少的建设资源中面临残酷的竞争。施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金经营管理等方面都发生了很多变化，而且由于工程招投标制度的实行，导致了“买方市场”的形成，盈利空间十分窄小，施工企业已经处于微利时代。建设项目施工过程必须以成本管理为核心，减少漏洞，以盈利为目标，才能保证施工企业立于不败之地。
1、项目成本管理特点
1）工程项目成本管理是企业成本管理的重要组成部分，项目成本管理水平的直接表现是项目财务货币盈利能力，即竣工结算的货币减去项目全过程发生的成本货币。
2）工程项目成本管理内容丰富，是一个完整的合同履约过程，既包含了社会性成本从投标合同谈判的技巧、风险含量到施工过程二次经营、分承包管理、市场采购、租赁、竣工结算等，也包含了企业性成本在满足工期、质量、安全及资源管理等前提条件下既得到业主满意又降低了生产成本。
3）工程项目成本管理是企业将成本中心管理职能及相应权限下放于工程项目后，集中行使利润中心管理职能，从事高一层的经营管理业务。工程项目部则直接承担成本中心管理任务。成本管理放在一定范围时态下又具有事先能动性，是全员全过程参与的动态性管理。
2、项目成本控制流程
项目成本控制首先从工程投标合同谈判阶段开始，施工项目成本约占项目总成本管理控制的60%，在市场风险环境下，施工过程的成本控制是开放式的，项目部不加强管理降耗节能内部挖潜，抓项目成本形成的各个因素来控制，竣工验收阶段搞好收尾工作，抓住竣工结算、工程款的回收。
3、施工阶段的成本控制
施工过程是项目成本控制的关键，约占项目总成本管理控制的60%，在市场风险环境下，施工过程的成本控制是开放式的，项目部只有加强管理降耗节能内部挖潜，抓项目成本形成的各个因素来控制，才能够减少漏洞，以盈利为目标，才能保证施工企业立于不败之地。
3.1预测项目成本
企业中标后应对项目成本进行标价分离测算，制定项目经营的目标成本。同时也要注意：1）项目上不承担企业在投标竞争过程中考虑的让利、估价失误形成的风险。2）建立目标责任制，便于成本控制，项目承担在施工过程中直接发生在项目部管理职责权限内可控制的各种消耗和费用。3）明确项目层的可控成本(目标成本) 和企业预留利润有利于项目成本控制。
3.2签订《项目管理目标责任书》
近几年公司在进一步明确项目责任、权利的基础上该工作落实的较好也取得一定成效 我公司在项目成立，目标成本确定后由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把目标成本、间接费、质量、工期、安全等指标量化以协议形式签进责任书，成立以项目部为核心的成本管理体系。把项目盈亏与项目部为核心的成本控制体系进行挂钩，按项目工程量大小及风险含量以一定比例项目部向公司缴纳责任抵押金，这样更有效的把项目成本考核细化到每个人，形成了人人细算个个理财的阳光控制，有利于全员全方位全过程全环节的成本管理。
3.3加强分承包管理
由于人工费占到项目总成本的205左右，并且存在许多不确定因素，如何合理分配实现双赢是项目管理成败的关键。
建立外协管理机构，成立劳务公司，把合格外协分包队伍集中在公司的金航劳务公司集中管理 并且进行不良记录末位淘汰制，实行工程外协，管理不外协，项目部必须在公司合格劳务协作队伍中选用适合本项目的施工队伍。
外协队伍的分包合同由项目部在公司合同范围内结合自己项目的目标成本，自行同外协队伍谈，原则是在公司价格范围内，合同必须实行项目内部评审制，形成合同初稿后报公司评审，合格后由公司统一签订。
严格分包队伍工程量的确认。零工考核从时间上必须做到一月结一次，零星用工一日一签制，从管理流程上实行三级审核制：工程技术部经营控制部项目经理。分包结算完毕须报公司经营部审核后方可做为最终结算。
3.4材料费成本控制
由于材料费用占工程总成本的65%左右，有较大节约潜力 近年来公司也推行了一套材料成本控制方法，从量到价的控制有效地降低了材料费用成本。
加大材料消耗控制，优化方案根据工期进度要求，由技术部提出材料用量计划，经营部审核，物资部采购，在材料发放中采用限额发放，根据谁施工、谁主管、谁负责的三控制原则进行限制，每个月进行材料盘点结算，把损耗率控制在合理的范围内，另外材料要加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运摊销损耗，对于废料进行集中管理。
加强材料采购价格控制，我公司实行大宗材料集中采购制，应用现代化信息手段，广泛收集公司各项目材料信息价格，建立信息网络平台，根据工程投标时的材料报价和市场价，进行市场材料招标采购，比价采购把确定的最低价及招标过程报公司审批，通过后由项目部签订采购合同。
3.5机械使用费成本控制
机械费使用成本约占总费用的5-7%，力求提高主要机械的利用率，我公司原则上规定公司有的设备优先内部租赁。租赁合同以项目为主体签订，但合同风险必须经公司审批后通过，不能给公司带来合同风险。
机械在使用过程中必须提高利用率，指定专人进行维护管理，大型机械出勤率要有专人记录备案，考核成本。
3.6合理连续组织施工降低成本
组织连续均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本，及时准确办理签证、索赔手续也是降低施工成本增加收入的途径。
目前业主把工期定的相当不合理，为了早投产早见效，恨不得今天开工，明天投产，给施工带来一次性投入太大。特别是临时设施的摊销费、周转料具使用费、人工调遣的差旅费、机械材料使用费、交叉作业措施费等，大大增加了项目直接成本，但这些费用综合清单报价后业主不会考虑。但是在抢工期的过程中，施工单位也要抓住业主抢工期、管理业务量大，人手不足的机会做好索赔、签证变更的工作及合同外风险损失的认定工作。这部分工作要由专人负责收集，分类归档，定期移交相关经济部门进行核算。
4、结束语
项目成本管理水平是考核工程项目经济效益的综合性指标，它涉及施工项目的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益相关，因此施工项目成本的控制需要大家共同关心，同时项目有关各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立全员控制的观念，也只有全员控制才能达到预期预定的成本管理目标。
参考文献
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