基于产业价值链的企业联盟战略实证分析

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[摘要] 运用产业价值链、价值网理论和方法，对企业联盟战略进行实证分析，指出战略执行过程中纠正偏差的途径。

[关键词] 产业价值链 企业联盟 战略管理 电子商务

一、价值链理论的发展

价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔・波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论。波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析，将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。

约翰・沙恩克（John shank）和菲・哥芬达（V.Gowindarajan）描述的价值链则范围大的多。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程”，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率与利润，进而确定竞争优势之所在。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略成本管理成为现实，从而将内部价值链延伸为产业价值链。

随着信息技术的发展， Adrian Slywotzky在其《利润区》一书中提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击，以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网成员通过共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。可见，价值网理论为信息化条件下企业联盟战略明确了方向。

二、联盟－增强企业竞争力的大势所趋

联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。作为一种企业行为，联盟现象在现代经济生活中十分普遍。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。

企业存在形成联盟的动因，联盟能为合作各方提供下列显著优势:

（1）降低企业的交易成本。企业的本质是市场机制的替代物。在企业之外，交易按市场机制进行；在企业之内，交易根据企业家的行政命令进行。加盟，可以在一定程度上扩大企业的边界，降低合作伙伴的选择、洽谈等交易成本。

（2）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；

（3）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；

（4）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；

（5）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；

（6）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。

美国学者戴维・雷（David Lei）等人认为建立有效的战略联盟，核心企业应注意以下三个阶段的实施步骤：挑选合适的联盟伙伴；联盟的设计和谈判；联盟的实施和控制。

三、A集团实证分析

A集团是一家知名大型国际货运企业集团，其最终供应商是实力强大的船公司，最终客户是进出口贸易企业。为加快发展，A集团确立了以连锁加盟为基础、电子商务为手段、集中采购为目标的战略。目前在全国已有近200家联盟企业，A公司是A集团的全资子公司，也是联盟的核心。

根据公司战略和业务情况，可将A公司的客户分为联盟成员、同行以及直接客户3类；将供应商分为联盟成员、同行、协议供应商以及非协议供应商4类。由此，A公司的产业价值链有12条，如图1所示；各价值链占利润的比例见表1。

1.客户分析

客户中直接客户占利润的45％，同行占利润的37％，联盟成员占利润的18%。由此可见，作为联盟的核心企业，A公司的主要利润并非来自联盟成员，而是与其他同行企业类似，主要利润来自具体业务，说明联盟处于初级阶段。

2.供应商分析

从供应商来看，非协议供应商和同行合计占利润的90％，而联盟成员和协议供应商占利润的10％，说明A公司对上游供应商的控制力不足，未能运用“集中采购”达到降低采购成本的初衷。

3.价值链分析

从表1可以看出，公司主要价值链有以下几条：

（1）直接客户－A公司－非协议供应商，占利润的24％；

（2）直接客户－A公司－同行－最终供应商，占利润的20％；

(3)最终客户－同行－A公司－同行－最终供应商，占利润的17％；

(4)最终客户－同行－A公司－非协议供应商，占利润的15％;

(5)最终客户－联盟成员－A公司－同行－最终供应商，占利润的7％；

(6)最终客户－联盟成员－A公司－非协议供应商，占利润的7％。

以上价值链合计占公司利润的90％。

从产业价值链的角度分析，公司战略确定的价值链是最终客户－联盟成员－A公司－协议供应商，此价值链仅占公司利润的4％，可见公司战略的实现任重而道远。

通过以上分析，不难得出结论:A公司的战略执行与战略设计出现了偏差。我们不讨论重新进行战略设计问题，而考虑如何使公司业务符合战略的问题，公司主要价值链已经给出了答案。具体有以下三条途径：

（1)加强电子商务平台建设，为联盟成员提供面向业务的网络服务。根据价值网理论，作为联盟的核心企业，其最基本的职责是提供网络服务，即以互联网为基础，使联盟成员信息共享，资源共享，达到业务协同。因此，加强电子商务建设，开发面向业务的信息平台，是A公司实现其战略的当务之急。

（2)寻求与非协议供应商建立协议关系。通过与非协议供应商建立协议关系，便可降低采购成本，更好地服务于全体联盟成员，提高其经济效益，从而使联盟更加稳固。

(3)将业务合作紧密的同行纳盟体系。既然已经存在业务往来，加上联盟的诸多优势，将业务合作紧密的同行纳盟体系应该是双赢的。

四、结论

企业联盟是现代经济的一种普遍现象，价值链理论为研究企业联盟战略提供了理论基础和分析方法。可以运用产业价值链分析核心企业战略执行与战略设计的偏差，提供纠正偏差的途径；而价值网理论则在信息化条件下为核心企业提供了努力方向。

参考文献:

[1]迈克尔・波特著陈小悦译:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005

[2]科斯:企业的本质[M].北京:机械工业出版社,1999

注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”