路桥施工项目成本管理浅谈
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中图分类号: U448.14 文献标识码：A
我公司在08年底中标的沈阳～海口国家高速公路谢边至三堡段改扩建工程第FK-01标段项目。工期为30个月，在此期间我从事本项目合约管理工作，主要负责对内班组、对外业主结算及成本控制工作。
该项目起点桩号K0+138.00，终点桩号K5+300.00，路线总长5.162Km，合同总造价294875267元。
作为路桥施工企业来说，项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点，企业的领导也认识到随着企业的不断壮大发展，项目管理技术也应该而且必须不断地完善和更新，利用信息技术实施项目管理，将成为企业在今后市场上竞争制胜的有力武器。
一 施工企业成本管理模式
在多年的实践中公司逐渐探索出一套规范化的成本管理模式，从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理到现在建立工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价等制度的成本管理，有效的将工程项目成本进行控制。主要包括以下三个阶段：
1.成本的事前管理
成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策、和工程开工前制定的成本计划等内容。
2.成本的事中管理
这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：①材料费的控制；②人工费的控制；③机械费用的控制；④管理费的控制。这四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。
3.成本的事后管理
工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。
二 成本管理信息化
工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情，在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的。不仅工作量大，并且耗时耗力，在我工作的几年里我公司也同样出现这样的弊端。
2010年公司根据具体情况，与网络信息化公司联合开发软件合同审批系统，大大缩减签订合同签字流程的时间，运用合同审批系统，可以在网络上直接跟上级领导对话合同中各种单价、条款等问题，做到及时回复，及时更正。大大让项目合约人员在对内这块放开手脚，节省时间，提高效率。
对外业主的HCS造价管理软件，可做到计量情况的一目了然。公司也在大力培训合约人员的预算编制水平，对同望软件的应用能力。目前公司正在尝试运用纵横造价软件实现对内对外的对接工作。未来目标实现软件的强大功能是：集合约室、工程室、机材室、财务室的数据连接分析成本的强大软件，彻底简化成本工作的落后模式人工收集信息的滞后不准确问题。
由于该工程为改扩建工程，在征地拆迁压力大的情况下，施工工艺也较新建桥涵工程复杂。工作开展面较散，人员调配频繁，管理不够规范，现场情况反映到合约处未形成真实有效的数据。合约部无法做到数据分析，往往成本统计所需要的实际钢筋用量、实际砼使用方量、便道修建情况、模板周转情况等不能及时真实的提交到合约导致项目成本分析数据不能及时有效反映重要节点的实际情况。在人员素质参差不齐的情况下，也导致某些变更数据的记录错误。在响应公司成本规范管理的情况下以及自身发现的诸多问题，项目经理及时调整管理方向，重视过程管理工作的全员参与，竖立员工的成本意识。让公司宏观看到企业的各个项目的运作情况，为企业根据自身的管理水平制定内部的企业定额提供了依据。节约了合约人员的工作时间，也减少了工作失误的发生。
在实施了这一套管理模式后，通过各个部门协调沟通，最终，一份能较及时的反映项目实际情况的成本报表在各个部门的通力合作下真实的反映了项目实际的利润情况，让项目经理及时发现现场施工情况出现的问题，做出决定撤换损耗浪费大的班组以及施工进度缓慢的班组，为项目利润的实现做到了有的放矢。
三 路桥工程项目成本管理的主要措施
编织目标责任成本测算
标前成本由公司工程管理部主导，市场拓展部、机材管理部、拟任职本项目人员参与，进行成本测算工作编制，为公司投标提供决策依据。
工程管理部：负责班组劳务费、主要材料费、安全、环保及职业健康费、临时工程费用、项目管理费的计算，成本汇总、核对、分析；
市场拓展部：负责提供招标文件、补遗、工程量清单、图纸；
机材管理部：负责地材单价调查、周转材料使用费、其他材料费、机械费的计算；
拟任职本项目人员：负责项目初步策划、全程参与成本测算工作。
2.工程项目施工成本控制
项目中标后进场前，按标前成本测算及时修订完善项目测算成本指标，作为向项目部下达目标（责任）成本、目标（责任）利润指标，签定项目经营责任书，它是考核项目部成本管理水平的主要依据。
在项目目标成本确立后，项目成本的过程控制由项目部合约部主导，按项目部责任部门对测算成本费用进行分解、规划，对测算数、实际数进行统计、分析，项目经理与项目部部门签订成本控制指标责任书，部门负责人为执行责任人；项目经理应总体控制好整个项目的的成本，把握好劳务班组成本、材料成本、管理费、临时工程等关键指标；分管项目副经理应对相应的分管内容的成本进行掌控、实时监督，总工应控制好项目变更对成本关键指标的影响。
3.调整路桥施工项目成本计划
目标成本、利润指标按公司对变更的审批结果进行修正。
变更的划分：①外部变更：项目部与业主之间发生工程数量、施工内容上的变化，引起项目自身费用、班组合同发生变化作为外部变更。②内部变更：业主未与项目部发生变更事宜，项目部在施工过程中需要增（减）费用或与班组之间发生的变更为内部变更，内部负变更为利润减少的变更，内部正变更为利润增加的变更。
4.存在问题的原因分析
过程控制中收集信息的滞后性，遇到大干时期施工员现场较忙，不能及时提供现场信息。由于施工点较多，人员调度频繁，每个人负责的点较多，造成责权不明确，阻碍成本核算工作的进度与质量。
成本核算数据准确性及有效的保证措施：数据采集是否准确、采集办法是否可行有效是准确性及有效性的重要因素。因此必须做到数据及时准确，办法可行简单，过程控制严格。
四 结论
路桥施工难度大，施工成本影响因素复杂，企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，根据具体的路桥项目作具体的分析, 对工程项目所发生的费用，必须通过有效的计划、组织、控制、协调等活动挖掘所有能降低工程成本的潜力，在项目管理的各个环节上，做好各责任人的调度与协调工作, 落实相应的措施，才能最大限度地合理降低成本， 实现目标利润、 创造良好经济效益。
项目施工成本的预测、计划和控制是成本管理的关键环节，路桥施工企业项目成本控制在整个成本管理中心处于十分重要的地位，造价编制人员与管理人员加强路桥工程项目成本控制对控制工程造价，增加经济效益，建立项目降本增效的激励机制，充分调动项目管理人员的积极性，努力培养成本控制的专业人才，制定和完善成本管理责任制和考核制度，提高职工的主人翁意识。施工企业要突破约束，加以创新，并形成施工项目成本管理的标准化，规范化和科学化。
参考文献
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