软件开发宜“政企合一”
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刘文威 斯凯文软件技术（广东）有限公司软件产品管理部SQA经理。曾先后任职于广州标致汽车公司、广州赛世特、西码数据、斯凯文软件等多家公司，具有丰富的软件开发和项目管理经验，从事过软件开发、测试、项目管理及软件过程改进等工作，对RUP、CMM、PSP等有较深入的研究
为加大项目管理的力度，多数企业或项目组应用CMM的标准来管理项目的开发，并达到了一定的成效。但是应用CMM标准之后，给项目经理提出了太多的要求。但是，能够胜任的项目经理目前又非常紧缺。如何让传统的项目经理胜任其岗位，是一个值得探讨的问题。
CMM后项目经理难当
在项目开发和管理中应用CMM标准之后，对传统的软件项目经理又提出了新的更高的要求。
首先，项目经理必须非常熟悉CMM管理规范，又有较高的开发技术。而实际情况是有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，所以“勉强的项目经理”比比皆是。他们有一定的开发经验，程序写得很好，有一定资历，没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员。
其次，加强项目管理的力度。技术型的项目经理往往爱才，对于技术非常好的项目成员，一般都比较迁就，只要他能够按期完成任务，可以不按照规定提交文档（如周报），或事后补交，甚至是找人。最终的结果就是CMM成了文档化的形式。
第三， CMM要求完成大量的文档，往往需要项目经理投入较多的精力和时间来完成，以至占用了大量的技术研发的时间，项目进度可能由此拖延，造成项目经理常常难于兼顾项目的质量和进度。
第四，项目经理要有较强的组织协调能力。项目经理不仅要善于处理项目组内部成员、公司部门之间的矛盾和冲突，还要处理与客户之间的关系。这一点，对技术型的项目经理来说，这个人际交往的难题，而且“伺候”客户也需要大量时间。
CMM后宜采用双PM模式
为既保证项目的进度又确保项目产品的质量，管理上符合CMM要求，建议项目开发采用双PM模式。双PM模式，即是项目组设立两个经理:项目经理和产品经理。
项目经理负责对项目日常事务管理，主要是负责产品研发以外的事情，包括市场调研、客户关系、项目组内部的组织与协调、人员管理、项目计划、风险管理等等;产品经理则专职负责技术研发，包括需求调研、需求分析、概要设计、详细设计、数据库设计、编码、测试、部署实施等。
实际开发过程中，许多活动是并行或迭代的。项目经理和产品经理两者各司其职，相辅相成。通过双PM模式管理软件项目开发，由项目经理处理项目组的日常事务，指导项目组按照规范进行开发，完善项目组的各种文档，及时解决项目组内部的问题，协调客户关系。这样，产品经理就可以专注于技术研发工作，有效提高软件开发的效率。
据不完全统计，在软件项目开发过程中，技术类文档的数量一般有二十余份，管理类文档的数量绝对超过四十份，而管理类文档至少一半需要由项目经理完成，大部分需要项目经理参与评审。试想，按照传统的开发模式，项目经理如何应付如此大量的文档工作？因此，传统的软件开发，文档工作往往流于形式，大多数是在项目开发结束后，专门组织几个“”补充项目的过程文档和技术文档。一旦项目经理或关键技术人员中途辞职，公司和项目组就会元气大伤，项目开发陷于瘫痪状态。
传统的软件开发模式是“以技术为主、以管理为辅”，项目经理的管理能力不一定行，但他是项目组中绝对是技术权威。实施CMM的标准进行管理之后，完全可以实现软件开发的“政企分开”的管理模式―双PM模式，将传统的软件管理模式转变为“以过程为核心、以度量为基础”软件项目管理。
当然，双PM模式下的项目经理同样也有很高的要求，要有丰富的软件开发经验和CMM的理论知识，同样也需要具备技术、工具、过程、资源管理等要素，但技术并不是占主导地位，最重要的一点，就是能够严格按照公司的软件工程规范执行。而传统开发模式下的项目经理这一角色就转变为专门负责技术的产品经理。
我们公司按照CMM规范开展工作后，虽然项目组每完成一天的工作或一道工序，甚至是一个模块后都要做记录、编文档、写报告，比以前的工作量增加了，公司的运营成本也增加了（增加了项目管理人员）。但是，各个项目组按照公司和CMM所定义的软件开发规范，采用了双PM管理模式以来，项目管理的效果非常突出，软件产品的质量大大提高，过程文档和技术文档都非常充分，从根本上杜绝了人员的更换或离开以至项目开发无法延续的状况。而且，从而赢得了大部分客户的好评。
采用双PM模式后，需要特别注意加强双PM之间的沟通。项目经理在完成管理工作的同时，要及时通知产品经理，管理类文档同样需要产品经理参与评审;而产品经理也要及时向项目经理通报技术研发进度和存在问题。如果不加强双PM之间的沟通，就会造成两套班子各忙各的，项目经理独立于项目开发组以外，成为“文档经理”，产品经理成为实际的“项目经理”，依旧是传统模式的开发管理。