水泥企业如何整治抢单和窜贷?

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与快速消费晶的经销商相比，水泥企业经销商有两大特点：一是经销商的业务与厂家业务员的直销必然产生冲突；二是绝大多数经销商同时也是水泥产品的运输商，在窜货、抢单方面有天然优势。这些看似简单的问题，却一直困扰着中国水泥企业的销售管理者。

业务员抢不过经销商

一般而言，产能在50万吨以下的水泥企业，主要销量都要通过经销商来完成。当企业产能超过100万吨时，经销商就无法成为可依赖的主要渠道成员，水泥企业必须建立自己的销售队伍来完成销售目标，确保未来的可持续发展。

但水泥企业依然需要借助经销商来消化日益扩大的产能问题，他们在某些方面依然具有优势，比如他们对传统市场，也就是传统的建筑公司、项目部经理，拥有持续开发能力。这些客户虽然随着建筑工程的变动而变动，流动性比较大，但是绝大多数长期处于经销商的销售半径以内。加上建筑公司客户念旧情结浓厚，喜欢垫资的销售结算方式，因此经销商在这一类客户资源中拥有一定的优势。

由于水泥企业的销售半径要受到运输半径的限制：在山地丘陵地带，如果靠汽车运输，销售半径基本局限在300公里之内；在平原地区，即便依靠火车、轮船等运输厂销售半径通常也小于600公里，业务员和经销商处于同一销售区间，同台唱戏，客户资源相互交织共享，并经常在同一个客户那里狭路相逢――通常只有直销业务暂时无法企及的边远市场，才交给当地的经销商单独经营。

业务员直销体系与经销商体系并存，必然要产生冲突，而胜利者往往是经销商，因为他们有两大价格优势：

1．价格底线存在差异。

经销商一般可以享受幅度不等的“优惠政策”，而企业的业务员则承担着维护市场价格稳定的重任，在价格底线上一般都高于经销商。

2．增值空间的不同。

水泥产品不适合长期库存，及时运输非常重要。水泥企业一般不购买运输车辆参与运输，而是让水泥经销商参与进来：经销商自购车辆，或者与物流公司建立长期合作，来保证售出水泥的运输。

经销商从销售到运输的“一体化”销售方式，比仅有销售功能的业务员更容易操控市场。比如，经销商在客户竞争中，可以放弃产品利润而只赚运输费，这对于业务员和运输力量单薄的经销商来说，有着巨大的价格优势。

由于很多水泥企业在销售管理方面还处于起步阶段，缺少解决上述问题的具体管理措施，也有的企业有措施，但怕麻烦(或找借口)，最后打压业务员了事，造成在“抢单”冲突中，业务员总是败兴而归，经销商则依旧威风。

对策

抢单虽然不会给企业带来致命危机，但是对于销售效率、市场发展，则有百害而无一利。因此，把经销商管理纳入企业销售管理的范畴之中，加大违纪处罚力度，是解决问题比较稳妥的做法。

一、推行客户管理制度，统一管理经销商的客户

该政策的目的在于管理经销商的产品流向，防止大家抢单或窜货。

这种带有二抄后路二色彩的政策势必会遭到经销商的反对，甚至是强烈抵制，厂家必须做好充分的思想准备并下定决心。

1．在操作上，厂家要成立专门的部门，比如“经销商市场客户管理部”。经销商必须在“管理部”建立详细的合同客户档案，包括单位名称、法人代表名称、联系方式等。所建档案是销售部为经销商供货的依据，当然也能让销售部门详细了解经销商的市场资源现状。

2．“管理部”严格按照经销商的合同指标安排货源，并管理和监控经销商申报的客户合同供应量、月度供货计划等指标。如果经销商的销量超过了合同供应量，则要调查超额原因并派人调查求证。

有了管理部的数据，就能根据业务员与经销商、经销商与经销商之间的客户资源和客户变动情况，判断谁是市场冲突的挑起者。

二、实行信息优先管理，保护多劳多得者

1．执行信息申报和通报制度。

不管是业务员还是经销商，必须将自己的市场开发信息第一时间向销售部领导申报(最好由专人负责)。申报方式可以多样化，比如可以先通过电话、邮件、短信、传真等方式，但最后必须以填写申报表的实物原件为准。

信息申报的管理人员获得申报信息之后，应在规定时间内(比如30分钟)验证此客户是否已经有人申报，并及时明确答复申报人员。管理人员还需进行信息通报，比如在每周销售例会上以书面形式通报，以免大家跟单“撞车”。

2．保护先人者。

不论是业务员还是经销商，一旦申报市场信息，原则上就会受到制度保护。

当然，这个过程中要注意核对客户资料，防止因大家的表述方式不同而导致重复申报同一个客户。

3．根据业务有利原则适度调控。

为了提高业务的成功率，公司可以根据具体情况对特殊项目进行调整。比如，规定区域经理或销售经理有权突破“保护先人者”制度，但必须征得当事人的同意，并给先申报人以适当补偿。

三、制定市场维护制度，严惩低价冲突挑起者

1．严禁打价格战。

用经济手段严厉处罚压价抢市场的业务员和经销商，处罚措施一定要明确和细化，并形成制度。今后按制度执行，也能以理服人。

2．制定其他人员替代正在执行合同人的具体细则。

由于业务员承接业务必须现款现货，而客户由于资金等原因，要求垫资供货，这就突破了业务员的权限。这时在销售部门协调下，经销商可以接手业务员的业务。

但有一点必须要防范：经销商今后极有可能利用这一规则，以优惠为诱，怂恿客户提出业务员难以接受的条件，借机“掠夺”业务员的业务。此类现象的查证难度很大，难以制定明确的执行细则来管理，但一旦他们的行为露出马脚，则严惩不怠。

3．加强价格控制。

价格差异过大，为业务员与经销商之间、大小经销商之间争抢客户创造了条件。厂家必须制定市场销售的最低价，不让业务员与经销商在价格上形成太大的差距，减少价格竞争的可能。

通常销售管理部门根据市场价格、利润、运输费用情况，不难对某个市场制定最低销售价格。对待政府形象工程等特殊用户需要走特殊价格，则必须得到销售经理的特批。

在水泥企业的“恶意渠道冲突”中，主要包括窜货(包括倒货)、冒牌造假、“短包”(即缺斤少两)这三种。

其中，窜货在经销商的恶意冲突中是一种比较普遍的行为；造假冒牌，一般大中型经销商都不会参与；送货中出现的“短包”问题，一般也是少数运输司机“铤而走险”而为；因此，本文主要讨论经销商的窜货问题。

窜贷方式

1．在销售区之间窜货。

由于不同区域存在价格差异，经销商利用掌握运输工具、厂家无法有效控制运输过程的便利条件，进行区间窜货。比如，把甲地市场的水泥发往

高价市场乙地，而且在乙地以低于业务员的价格出售。

2．面向高价合同客户窜货。

由于竞争的需要，企业可能支持经销商对特殊用户实行低于当地市场普遍价的“特价”，甚至低于经销商的“优惠政策”价格。而经销商往往假借该特殊用户的需求，将特价水泥供给其他客户。

3．窜货到家门口。

经销商利用自己的“销量优势”获得了低于企业零售价的优势，于是在企业附近“摆摊设点”，与厂家抢夺实力小的经销商和上门购买产品的现金客户，俗称“卖票”，在四川则称之为“票串串”。

比如，一个水泥企业年产100万吨，几个大型经销商采取联合“团购”的形式，与企业签订了一份合同：每次现金下单500万元，价格上比企业同期执行的最低价(特殊项目价格除外)还要低15元／吨。随后，这些经销商一边向自己的客户出售水泥，一边派人在企业厂门口以低于最低出厂价5元／吨左右的价格，拉拢前来厂部直购水泥的用户。―他们热情“卖票”，企业的现金流量却大大减―少了!

窜货成因

1．水泥企业在销售管理中，一般只管“收钱、开票、出货”，根本不管经销商把产品卖向了何方，更不管经销商的客户在哪个区域、合同量是多少等问题。企业对售出产品流向的管理不力，使得经销商成功地实现异地、异户窜货。

2．销售部门应经销商的要求开出“特殊”价格产品的时候，很少有人过问该“特殊用户”是否存在。企业对“优惠”和“特殊”价格政策的执行和监控不力，使得经销商有机可乘。

3．水泥经销商的文化水平普遍较低，在经营中惟利是图的短见行为比较突出，一般不会把今天的利益放到明天去取；而且都是老扛湖，善于投机钻营，并拉拢销售部门的一些人“共同发财”。

4．绝大多数经销商往往又是水泥运输商，双重身份集一身，更是“想窜就窜”。

对策

要防止经销商恶意窜货，主要通过加强对经销商客户的监控，以及对价格政策的系统管理来实现。

一、推行客户管理制度，监控产品流向

上文“抢单冲突的对策”中的第一部分对“客户管理制度”的建设已有表述。另外还可以通过单据信息资料进行监控：

水泥企业通常将产品运输签收单据作为结算运输费的最直接凭证。“经销商市场客户管理部”可以检查票据的签收签名、印章等单据信息，来监控货物是否送达指定客户手中。

当然，也有经销商利用造假来逃避监控，所以不时地抽查(验证订单客户和订单规模)往往能起到威慑作用。

二、加强价格管理，防止优惠政策“助纣为虐”

经销商如果把优惠价格拿来和企业争夺现金客户、在供客户，显然违背了企业实行优惠价格的初衷。

1．加强管理，防止内外串通。

在国有企业改制以后，内部人员与经销商串通的现象普遍有所收敛或转入地下，但是仍然没有杜绝，比如，监控产品流向的管理人员帮助或默许经销商伪造客户信息；打击“卖票”的工作人员睁一只眼闭一只眼等等。这些都需要通过整顿队伍、严肃纪律来杜绝。

2．加大对运输过程的监控，防止“明修栈道，暗度陈仓”。

在成本优先的原则之下，首选火车运输。因为采用火车运输，避开了经销商的物流功能，也更有利于企业控制产品流向。

如果只能选择汽车，企业可以采取集中运输商的方式，即选择某个经销商来承接大宗运输业务，这时可以加大对该运输户的“利益诱惑”和惩罚力度，使其不敢轻易违规。

如果要更严格地监控经销商是否按照提货单的数据将产品运给了目标客户，可以采取现代高科技来加强监控管理， 比如有企业安装GPS，实时监控。有的企业则按照传统“眼见为实”的管理办法进行监控，比如有企业实行指定联络点的按时报到制度：要求运输商按时到达企业设置的报到检查点，检查人员要在运输单据上签字，否则视为违规而将受到处罚。

据调查，这些措施非常有效，只是有些企业没有能够将这样的管理措施长期坚持下去，最后又“回潮”了。

3．改变对大中型经销商的“优惠”方式。

除了前文提到的“严惩低价冲突挑起者”的方法，改变优惠方式也是制约经销商窜货的有效选择。比如，取消直接优惠制度，改为半年结算的优惠制度；加大窜货的处罚力度，凡是敢于“卖票”的经销商，一旦事情败露，将取消半年优惠政策。

也可以采取非价格手段的奖励，比如把优惠的总价额度折算成非水泥产品的实物，如汽车、房产、出国旅游等等。

4．提高自身的业务能力，减少对经销商的依赖。

对出厂价偏高的区域市场，企业可以坚持以直销为主、经销为辅的市场策略，且尽量减少对大中型经销商的倚重程度。如果必须选择经销商，则最好选择当地的经销商。

通常来说，经销商往往是抢单、窜货的始作俑者。水泥经销商素质不高，该行业长期处于无序管理状态，对于企业而言，加强经销商的管理要比管理业务员的难度大得多。但是，公平操作将对大家都有利，企业必须要有决心和信心，并做出周密的管理措施，确保取得最终胜利。