对一线销售授权失当 我该收回吗?

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我们是一家经营时尚小家电的公司，为了在销售方面有所突破，我们制定了一个授权计划：给下面的销售分区经理和员工充分授权，使我们一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。而且为了配合授权政策的有利发展，我们还进行了一系列的产品创新。

事情并没像我们预想的那样发展。一线人员无原则地取悦客户：大幅压低价格、增加附加服务。而且由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。

与此同时，新产品虽然热销，顾客的满意度也从76％上升到87％，却出现了销量大、利润低的情况。

面对这些问题，我们是否应收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候？如果新产品没有利润我们还有没有必要生产并继续研制下去吗？

既要正确授权 又要合理遥控

先来看一下这个决策者思考问题的逻辑：为实现销售业绩的突破――采取加大对一线销售人员的授权力度――出现营销管理的失控――准备收回授权……

这是在很多成长型的中小企业中存在“一放就乱，一乱就收，一收就死”的现象，这种逻辑也是很多企业的管理者在面对巨大的经营压力下经常采取的处理方式。实际上，这种处理方式的结果，经常会使企业的经营管理总是处于混沌的状态。

既然目的是为了解决销售突破问题，那么就应该弄明白：影响销售增长乏力的关键因素是什么呢？是营销人员的授权不够而影响了他们的积极性吗？还是由于产品本身的质量、款式、价格、品牌等方面的问题？或是销售渠道模式、销售政策、终端管理问题呢？

既然这些问题都没弄明白，就直接采取了加大对营销人员的授权力度，自然显得十分盲目。姑且不论这个措施是否能够直接带来销售的突破，就授权本身而言也存在太多的随意性，基本属于游击队的作风。对于一些重大的问题并没有系统的认识。比如：为什么要授权？授予哪些权？不同的区域经理由于能力和忠诚度的不同应该有何差异？总部的营销管理部门、财务部门、审计部门分别扮演什么角色？如何在放权和控制之间取得平衡？如何建立一套授权控制的体系？

一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权是要找具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不了问题是水平的问题。企业不看“对象”的授权，势必会出现权力滥用的腐败现象。

授权是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。在这里，就是把授权作为激励的一种主要手段，并没有看到对于营销人员或者区域营销经理的有效的绩效管理制度。

当这种简单的授权脱离了企业的现状而出现失控的现象时，是不是又要急刹车呢？可以设想，当一匹撒起性子的野马突然被勒住缰绳的时候是什么状态？如果这个企业又回到20元钱就需要审批的时候，问题恐怕比授权以前还要严重。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者都不能正确把握这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

所以，我们建议：企业首先要搞清楚，影响销售难以突破的根本原因是什么，有没有更有效的手段实现销售的突破；其次要建立一套有效的营销管理控制体系，既要保证营销队伍积极性的发挥，又要有效控制营销风险，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。

对于案中出现的销量大、利润低的问题，同样也是一个区分现象和原因的问题。只有分析出新产品“有量无利”背后真正的原因，才能采取针对性的措施。

对于时尚小家电行业来说，不断开发新产品一定是必要的战略举措。问题是开发什么样的产品？规划什么样的产品线？在新产品开发之初，有没有仔细从市场竞争和客户需求的角度进行分析规划？产品的成本结构有无合理设计？新产品上市有无系统的按照产品的生命周期不同采取不同的营销举措？是不是因为授权过多造成新产品价格在销售终端出现混乱？是不是因为我们的采购成本过高造成的呢？

所以在没有分析清楚原因之前，贸然决定停止新产品的研发无疑是头脑发热的决策。