浅析高校人力资源管理的创新

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高校作为汇集人才的高地和培养人才的基地，承担着人才培养、知识创新和社会服务的重要任务，在建设中国特色社会主义伟大事业中处于极其重要的战略地位。教师是高等学校办学的主体，是知识型的人力资源。教师资源是高校发展的核心因素，高校的生存和发展直接取决于师资队伍的整体素质。因此，探索在高校人事管理工作中注入公共人力资源管理的新理念、新办法，使高校的人力资源管理适应社会和高等教育的发展具有重要的意义。

一、高校现行人力资源管理创新中存在的问题

近年来，高校在师资管理方面进行了一系列的改革和探索，逐步建立了教师职务聘任制、教师培养考核制度、教师工作量、教学质量的评估制度，还制定了一系列引进人才、鼓励中青年教师脱颖而出、加速学术梯队建设和学科带头人的培养等措施。这些改革举措无疑对高校师资队伍的改善和管理水平的提高起到了积极的作用。但现行的高校人力资源管理工作受传统的人事管理模式制约，管理的现状及存在的问题阻碍着高校人力资源的整体开发和优化配置。表现为：

（一）管理与开发的制度不完善

首先，管理原则不明确，没有真正树立“以人为本”的人力资源管理与开发的宗旨。管理过程中强调事而忽视人，注重的是“进、管、出”三个环节，沉迷于“调进调出天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”等日常事务。缺乏有效的长期规划，在培训、津贴分配、管理等方面还存在不符合实际、随意性比较大等现象，致使部分人力资源流失严重，人员结构不合理，人才浪费。其次，管理部门缺乏规范化的人力资源培养、稳定、吸引和业绩考核等方面的制度，激励和约束作用还没有完全在管理中发挥作用，给人力资源管理带来很大弊端。在管理模式上，采取行政指令性的管理，注重的是政策的合理性、合法性，忽视人的个体因素；在管理职能上，强调管理、监督、奖励、处罚，以档案为管理依托。管理机制、方式方法刚性过强，柔性不足。传统的人事管理模式，束缚了教职工智力的提升、潜能的挖掘、活力的激发和绩效的提高，束缚了教职工积极性和创造性的发挥。

（二）管理与开发的观念相对滞后，学科建设、师资培训与引进尚需完善

管理者只重视传统的人事工作，对人力资源管理这一新理论还缺乏了解。认为高校的发展就是靠投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有意识到影响高校发展的真正瓶颈是缺乏一支高素质的教师队伍，而不只是资金的短缺。对通过创造良好的工作和生活环境来吸引人才、集聚人才的重要性还未形成共识，甚至认为引进人才有碍校内人才的稳定。

（三）管理与开发的架构研究不明确，缺乏有效的激励竞争机制

在人才资源是第一资源的共识下，各高校都很重视人才的引进和培养工作，但是对于如何根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置方面，仍没有建立起明确而合理的人力资源架构。在人才的引进上有些盲目，只注重高学历、高职称，注重解决学校的学历结构问题，忽视了学校是否有发展相应学科的基础条件，是否有人才发挥作用的相应的专业，致使引进的人才没能充分发挥作用，对稳定人才不利。在高等教育管理的研究中，对物和事的管理研究较多，而忽视研究人的管理，尤其忽视高校人力资源开发与管理的研究，因而无法建立起有效的人力资源激励与竞争机制。

（四）尚未实施真正意义上的教师职务聘任制

传统的教师职务聘任制度，不论是评聘结合，还是评聘分开，因无法解决评审与聘任的关系问题，重评审、轻聘任，使职务与职责分离，聘任与岗位脱离，缺乏有效的激励约束机制。

（五）尚未形成教师流动的良性运行机制

一是目前仍是以人才单位所有为基础、以固定编制为导向的封闭式管理机制；二是传统的用人制度虽已有所改革，但尚未从根本上打通“出口”。现在的问题仍然是想留的留不住，不想留的却流不走，造成了杰出人才匮乏与人员过剩、队伍不稳与流动不畅的困境。

（六）尚未建立合理的教师收入分配机制

由于我国总体上实行的是国家高度集中的指令性工资制度，这种制度是以整体的低待遇和普遍的平均主义为其基本特征的。目前，我国高校一般教授的年薪大约在2～3万元之间。和发达国家相比，欧美国家教授年薪是我们的5-20倍。和国内外资企业相比也有很大差距。再和高校内部其他各类人员相比，一位教授和同年龄的后勤岗位的工人工资只相差1/3～1/2，教授之间不论工作业绩如何，工资差异微乎其微，“平均主义”的痕迹依然很深。

（七）尚未形成通畅的教师管理运行机制

高校师资管理改革是一个系统工程，需要左右配合，前后衔接，措施配套。由于社会保障制度正处在初建和完善阶段，加之高校师资管理机制改革本身不完整，缺乏管理上的系统性、全面性，导致教师管理的运行机制不够通畅。

二、如何做好高校人力资源管理的创新

机制创新是高校人力资源管理的关键，“好的机制”甚至比“好的人才”更为重要，因为它能使每一个教职员工把自己的潜能充分发挥出来。高校人力资源管理机制创新可体现在选拔、任用、培训、激励、绩效考评等方面。

（一）把培训作为人力资源管理的主要环节

对教职工业务素质的培训提高要有规划、有措施、有检查，并适当投资，以形成人力资本的积累，更好地服务于高校教育、教学和科研工作。培训的形式不囿于“文凭”和“学历”，而是从实际出发，讲求培训的实效。

（二）建立和完善人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制

一是建立柔性化的人才流动机制，改变目前高校中的人员“学校所有制”的管理机制，实行由单位人向社会人的转变。在对人才的管理上，要克服“刚性”管理的弊端，允许人才柔性化流动。二是建立人才岗位相适的能力管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源。改革职务只能上不能下的旧规，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变，真正做到优秀者上、平庸者让、不称职者下，形成职务能上能下的良好局面。三是建立优胜劣汰的激励机制，把分配和职责、实绩、贡献挂起钩来，将教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来，激活教职员工的内在动力。

（三）建立和完善人才全程培育机制

即建立和完善培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才，不拘一格、全方位地选拔和培养人才的机制，并将其作为人力资源开发的工作准则。要善于用火热的事业凝聚人才；用崇高的精神鼓励人才；用真挚的感情关心人才；用适当的待遇吸引人才。

（四）构建科学的绩效考评机制

一个科学的绩效考评体系离不开一个合理的目标。因此，建立科学的以人为本的定量标准，是有效进行绩效考评的前提，要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。绩效考评的结果应作为教职员工晋升、调动、加薪的决策依据。构建科学的绩效考评机制实际上是实现人力资源管理工作目标――创造一种发挥人力资源最大能力、获得最大价值的工作管理机制。

（五）讲究用人的艺术，合理地利用人力资源

一是，量才而用，做到物尽其才，人尽其用。二是，扬长避短，做到用人如器，各取所长。

（六）采用科学的激励原则调动教职员工的积极性

人类实践活动反复证明了这样一个事实：人力资源价值最大化的实现，需要在人力资源管理中正确地实施激励原则。在高校的人力资源管理中，充分利用各种激励因素，掌握激励机制，运用合适的激励模式和方法，才能激励教职员工奋发努力，充分发挥自己的聪明才智，更有效地推动学校各项工作的顺利发展。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。根据教职员工不同的需求层次恰当地选择激励措施，才能有效地达到激励的目的。在需要教职员工充分发挥主动性和创造性的岗位，宜采用奖励和肯定、与业绩挂钩的薪金、升职等正面激励的措施，以利于充分调动教职员工的积极性。

（作者单位：新疆兵团广播电视大学）