永电:企业文化的知行统一
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企业文化自上世纪80年代传入我国以来，受到企业界的普遍关注，经过20多年的探索与实践，企业文化建设取得了不少成果。但是，能够主动适应市场的需求，真正把企业文化理论与企业行为融合起来，并成功地应用于经营管理实践的还不多。企业理念与企业行为“两张皮”，始终是企业文化建设中困扰着人们的突出问题。对此，永济电机厂在多年的企业文化建设中，积极探索与实践，努力解决这一课题，并取得明显成效。
一、自我超越一一永不满足的永电文化
成立于1969年的永济电机厂，原是隶属于铁道部，地处山西最南端中条山脚下的“三线”企业，现为研制生产铁路机车电传动装置的专业化工厂。进入九十年代以来，随着企业走向市场，竞争加剧，与许多“三线”企业一样，永电也面临着生存危机。
随着国民经济的快速发展和企业生存环境的变化，永电的党政领导敏锐地认识到，一切以市场为导向，适应市场，满足用户需求，是新形势下对企业发展的根本要求。为此，他们把企业精神修订为“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”，并以此作为核心价值观，把“我们不仅生产产品，更重要的是质量和信誉”、“卖产品更是卖信誉，卖信誉比卖产品更难”等一系列理念，渗透到企业经营管理和员工行为之中。他们及时调整战略取向，以铁路为主，积极开发城轨、冶金、电力、能源等铁路外市场。正是靠着这种“满足用户每一个需求”的企业精神，永电赢得了信誉，拓展了市场，步入快速发展轨道。
进入二十一世纪，面临来自国内国际的激烈竞争，面对铁路跨越式发展的新形势和建设北车集团电传动产业化基地的新要求，永电人又有了新的追求，提出了“加快向国际知名企业学习步伐，缩短与国际同行产品接轨时间”的战略目标，即企业建设从生存一一优秀――卓越的目标。永电人清醒地认识到，实现这一目标的根本在于树立科学的发展观，强调和实现人与企业的共同发展：要承担起建设北车集团电传动产业化基地的重任，就必须从每个岗位做起，忠诚敬业，不断创新；企业只有持续健康发展，才能用自身创造的财富回报社会，实现企业的最高追求。为此，永电人对企业理念体系再次进行整合和提升，形成了“兴企富民、敬业报国”的企业宗旨和“诚信为本，创新为魂”的企业精神，并且通过企业的制度、政策渗透到企业经营管理和员工行为中去，真正发挥文化对企业发展的引领作用。
永电文化的演进过程，展现了永电在市场经济新形势下迅速发展的轨迹，也展示了永电人从计划经济向市场经济过渡特殊历史时期观念演进的心路历程――这实际上是一个从生存需求到发展需求的自觉渐变过程，是一个不断否定自我，自我超越永不满足的善变过程。
企业文化建设成败在于第一管理者的认知。第一管理者应是企业文化的设计和倡导者，应是企业文化的身体力行和带头实践者。企业第一管理者的思维、境界、能力、眼光和文化定力，在很大程度上影响着企业文化的科学性，决定着企业核心价值观，因而对企业的发展前途起到至关重要的作用。
基于当今世界最新管理理论，按照对科学发展观的认识和实现企业价值最大化的目标，提出企业“价值链”理念――上下游客户既有竞争，又有利益共同点，要强化共同点，共抵风险，实现共赢。基于对客户负责、对产品负责的责任感，提出“对产品的质量问题要有诚惶诚恐的愧疚感，没有任何借口”的信誉理念。
强调企业文化的实践性。提出文化是一种实践，它服务于管理，又引领管理；文化是一种习惯，重在养成；企业文化重在自我创造，既提倡学习，又反对照抄照搬；与其研究别人的成功，不如研究别人的失败等一系列对实践具有重要指导意义的理念。
提出“执行力”不仅仅是政令畅通，照章办事，而是积极主动地思考，创造性地开展工作――把发掘员工的潜能，提升员工的素质，提高企业工作效率统一起来。同时建立起一个对员工的评价和激励约束的新标准。
企业党政领导既是企业文化的倡导者，又是身体力行者，还是培养全厂员工行为的管理者。
永电企业文化体系的形成，理念的提升均由主要领导首倡；提高全员的思想文化和业务素质首先从领导班子成员做起；从2001年起，每年全厂性的文明礼仪考试，领导班子成员包括厂长、书记带头参加；以工厂领导为主要成员的管理创新课题组，依据现代管理科学的目标管理和全面质量管理思想，借鉴IS09000质量管理体系标准，创立了具有永电特色的“岗责管理”，为永电文化从理念创新到行为创新提供了有效载体。
三、群体认同――为企业文化知行统一创造基本前提
企业价值观和领导者的价值观并不能简单地等同于员工的价值观，只有当这种价值观被员工所认同，形成文化自觉，才能真正指导员工行为并发挥作用。这种认同的过程又绝不是一个自发的过程，而是一个不断地引导启发的过程。在这个问题上永电有其独特的认识和做法。
近年来，永电在向跨国公司供货中，出现过一些质量问题，如有些产品本厂检验合格，按对方的标准检验就通不过，一些员工对此十分不解。永电领导认为：企业要以市场为导向、以用户为中心，企业标准不等于用户标准。产品能量化的标准，必须百分之百达到；不能量化的标准，用户满意就是企业的标准。他们及时提出了
“件件产品是用户合格的精品，件件产品是用户满意的商品”理念，并在员工中形成了共识。
双向交流，观念交锋，启发企业价值观的认同。前不久，厂长在学习外地经验时，引进了一个“开发的是市场而不是产品”的理念，在员工别是一些技术人员和管理人员中引起了不同反应。一位中层管理人员找到厂长，认为这个理念表述的不准确，应该改为“既要开发产品，又要开发市场”。这实质上是一个产品开发的市场观问题，是关注产品还是关注用户的问题。针对这个问题，领导班子分别组织各类人员参加了对话会、座谈会，请大家谈看法，班子成员站在市场的角度上与大家进行双向交流。与此同时，在政策制度上进行调整。如新产品设计在过去是样机通过试验就算完成，现在改为新产品小批量装车运行第二年后，经过实践检验后才算完成。通过这样的过程，大家对“开发的是市场而不是产品”的内涵有了深刻的认识。在这种认识的指导下，设计、工艺、营销人员把目光更多地投向了用户，深入用户的多了，在产品设计上站在用户角度考虑问题的多了。这实质是在更高一个层次上进行的一次市场观的群体认同，并且把这种认同的结果体现到了制度上。
开展“市场人”实践活动，促进企业价值观的全员认同。从2001年开始，厂党委在全厂员工中开展了培育“市场人”活动。围绕“市场人”活动，永电专门组织用户到现场检查产品质量，并请用户代表就提高产品质量作专题报告，同时介绍六西格玛的质量管理理论，在全厂员工中引起极大反响。工厂因势利导，开展“学习用户讲话，树立新质量意识”的转变观念大讨论，让员工真正了解“用户最关心什么，最希望什么，最反感什么，我们的差距是什么”。同时开展六西格玛质量理论的专题培训，使工厂实施六西格玛质量管理的战略决策，得到了员工的积极响应和参与，对以往司空见惯的小而广的质量问题重新审视，把过去看似不是问题的问题逐个加以解决。
在“培育市场人”实践活动中，永电先后在员工中征集了竞争、发展、效益、人才、质量、成本等“市场人”理念用语400多条，开展了“我最赞同的市场理念”评选活动，最后精选出15条，制作成不锈钢标语牌，竖立在厂区最醒目的地方。可以说“培育市场人”实践活动是一次持续时间最长，动员范围最广，观念碰撞最多的一次企业价值观认同过程。
这些年来，永电通过多种形式，努力促进企业价值观的群体认同，实际上是建立了一个管理者与员工观念沟通和交流的渠道，这就为企业文化的知行统一创造了一个基本的前提。
四、文化渗透――让企业文化引领管理实践
把优秀的企业文化渗透到企业行为中去，实现二者的和谐统一，是企业文化建设的最高境界，也是其根本目的。只有二者的和谐统一，企业价值观才能真正体现企业建设发展的根本要求，发挥对企业行为的指导和激励作用，从而最大限度地把企业的精神力量和物质力量统一起来，向着既定的目标努力。事实上，文化与管理是不可割裂的，在企业行政工作、经营管理工作、管理者决策中时时处处都体现着文化理念的引领作用，想问题，干事情都体现着企业价值观。从这个意义上说，企业文化与企业行为是魂与体的关系。企业文化时时刻刻在指导着人的思维和行为。永电人对此有成功的实践。
翻开由科学技术出版社出版的专门介绍永电管理成果的《中国企业管理科学案例库――岗责管理》一书，给人的是一种很深的文化感受，其管理方法、措施、手段，无不体现着文化的渗透。
“岗责管理”本身是一种把企业理念与企业行为相融合的企业管理实践。“岗责管理”是在确立质量和成本目标、细化和量化岗位责任的基础上，通过全员落实、全员控制、全员考核，达到产品的高质量和低成本，满足用户需求，谋求企业最佳经济效益的一种管理载体。通过这一载体，使企业文化逐步渗透到各项管理制度和企业的经营管理过程。它通过持续改进的制度体系，把“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”的核心价值观渗透到了设计、生产、经营、服务等企业经营管理的各个环节。工厂分别制定了质量和成本两大体系的管理文件，每个体系都包括工作手册、工作程序和部门责任。基层单位按照工厂统一要求健全和规范内部的“岗责管理”文件。工厂产品和管理的质量、成本指标通过这些管理文件，分解落实到每一个员工。这样，也就把市场的压力传递到了每一名员工。
“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”不仅是要求员工单纯地尽到岗位责任，而且要求局部责任服从终极责任。岗位责任不是一个个孤立的责任，是同工厂利益联系在一起的终极责任。终极责任是指通过产品和服务使用户满意，从而增强企业活力和竞争力，给企业带来经济效益的全过程。不考虑终极责任就可能出现每个岗位责任都没错，但结果却违背了用户意愿，损害了企业利益的情况。因此，永电提倡认真做事，用心做事，局部责任服从终极责任。就是说要提倡创造性地开展工作，不仅要做正确的事，还要把正确的事做正确。
比如，工厂要进入海上石油钻井电机市场，需要船级社认证，认证需要提品图纸。法律(审计)事务处按工厂保密规定不准产品图纸出厂，似乎尽到了责任。但不提供图纸工厂就不能实现认证，就无法进入这个市场，对此，法律(审计)事务处却不负责。这个问题很典型，问题就出在缺乏终极责任感。只有找到一种既不违背保密规定，又能尽快达到认证目的，使工厂快速拓展市场，获取经济效益，才是有关部门考虑和处理问题的终极责任。每个部门、每个岗位都要服从工厂发展大局这个终极目标来尽自己的责任。这是“认真做好每一件事，满足用户每一个需求”赋予“岗责管理”的新内涵。
“岗责管理”的形成、启动和推行过程也是企业理念的实践过程。从最初的试点到全面启动，永电人整整用了4年的时间来转变观念，树立了适应市场的新理念。用了数年时间理顺管理制度，对“管理垃圾”进行了大清扫，先后对建厂以来下发的17856份制度法规性文件进行了全面整理和审定，累计废止17611份，将目前在用的文件245份汇总成册，供各管理部门及全厂员工实施管理、规范行为。结果是文件变得越来越少，份量却越来越重，越来越管用了，使得“岗责管理”一经启动就显示出了它强大的生命力。当年下半年工厂就实现扭亏为盈，采购成本、制造成本、财务费用明显下降，“岗责管理”实施的最初3年累计节约6607.8万元。“岗责管理”推行以来，工厂连续7年在集团公司资产经营责任制考评中获优秀。“岗责管理”获得第六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
永电的“岗责管理”实践印证了这样一个道理：企业文化对管理行为的渗透是无处不在，无时不在的，而这种渗透却实实在在地在推动着企业的发展。用永电人的话来说就是：渗透力有多大，竞争力就有多大。
责编 郭晓蔚