1号店 打造“沃尔玛超市”模式

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最近，有一家名叫“1号店”的B2C网站突然在年轻时尚的白领人群中风靡。

从事社会学研究的洪豪正在做一项有关配方奶的课题。一位受访者向他极力推荐1号店。她自己一直从1号店购买配方奶给孩子喝，方便快捷，价格也便宜，可以替代逛街，还能开发票刷卡，感叹“从此不用自己到超市去扛牛奶了”。

1号店成立一周年之际，上千名网友在1号店的网站论坛上踊跃留言。除了赞美声投诉声，更多的是为“1号店”的发展献计献策，他们不遗余力地提出自己的想法，有的甚至认真专业得像商业策划书，这番情形不像是与消费者的互动，却似管理者之间的讨论会。

在复旦大学管理学院举办的国际管理学论坛电子商务分论坛上，1号店的董事长于刚作了一场报告，引来诸多研究电子商务的学者们趋之若鹜，报告厅里听者如云，黑压压站了一大片，提问交流的人络绎不绝。

B2C网站早已为大家所熟识，为何成立仅一年的“1号店”网站受到如此多的关注和热捧?这种电子商务理念的与众不同之处在哪里?

放弃垂直模式

“在亚马逊任职的时候，我曾经参与过收购卓越网，那时候，我就被这个领域的未来吸引了。”于刚说。于刚与电子商务结缘，大概始于他在亚马逊的任职经历。他担任过这家巨头的全球供应链副总裁。

但后来他被迈克・戴尔挖角，成了戴尔全球副总裁，负责每年高达180亿美元的采购，似乎远离了电子商务。不过，这段经历，让他收获了一段创业友情，他与担任戴尔中国区总裁的刘峻岭相遇了。2007年11月，全球500强企业戴尔原中国区总裁刘峻岭和原全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便消失在公众视野之中。2008年，他们同时回到公众视野，从职业经理人转身为创业者，身份“归零”，并宣布：将在中国做一个“比超市还便宜的网上超市”。

用鼠标去逛超市。1号店要打造的模式是网上的“沃尔玛超市”，让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到包括食品饮料、家居家电等商品，立足于生活必需品的供应。

“如果单纯打造一个网上超市的概念，1号店显然无法与家乐福等大型超市推出的网上超市所抗衡。”于刚希望1号店带给消费者的体验，不仅仅停留在网上购物。

但是，究竟怎么把这种B2C模式的电子商务进行创新?早在于刚、刘峻岭之前，中国已有很多类似的公司，除了当当与卓越早有名声外，以垂直模式为特色的3C类电子商务，如京东商城、新蛋、易讯等正突飞猛进。而那个庞大的综合性C2C网络“淘宝”，也正开始向B2C领域延伸。此外，还有更多区域性、社区性质的B2C网络。

是延续上述同行的模式，还是寻求差异化道路7于刚、刘峻岭在充分评估之后，觉得不能延续这类方式。

“垂直类模式，受众相对集中，市场分析与调研相对容易。而且，由于产品线集中，可以在短期内形成采购量，做到一定规模。”于刚说。但他觉得，这类模式做到一定规模后，将会遭遇瓶颈问题，比如一个做衬衫的B2C，壮大后，想转型做建材，将十分困难。

于是，他与刘峻岭决定，从风险最大的综合性的B2C模式入手，“宁肯在起步阶段多吃点苦”，以形成差异化的特色。他认为，至少目前，包括上述多家同行在内，没有一家可以称得上综合性B2C成功企业，在一片争论中，中国电子商务模式本身，就像战国时候群雄割据一般，并未尘埃落定。打造综合性电子商务平台

于刚选择的是一条风险最大的路。因为，综合性电子商务平台搭建周期长，而所需的启动资金更多，未来涉及到商品供应与管理更为复杂。

事实验证了这些。由于他们将公司定位于网络超市，名为“1号店”，以“家”的消费理念统筹超市，因此，2007年初起步时，于刚说，一切确实非常艰难，因为“架子搭得要比垂直网络大”。不过，好在投资人对他与刘的策略选择非常认同，一直给予他们坚定的支持。

1号店越过了垂直电子商务平台阶段，没有锁定某个狭窄的特定行业，而是创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品，包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具等几大类产品。

“1号店的定位为‘家’。我们要给顾客创造价值，一来我们的产品更便宜，二来我们免费送货上门。只有你为客户创造他们满意的价值，你的企业才会被顾客认可。1号店要为顾客提供一种全新的生活方式。正是这种生活方式的改变，带给客户不一样的体验与价值。”

干刚介绍说，超市行业的平均毛利率为20％-25％，1号店超市省去了实体店面和大量人员，多了配送和包装，成本算下来比传统超市还低3-5个百分点。

为此，1号店直接将价格的竞争目标瞄准家乐福。消费者如果发现并报告购买的产品价格高于家乐福的价格，就会得到奖励。

在1号店的网站上，为商家所作的网上宣传和直投广告(EDM)也在利润贡献中占有相当比例，这一部分收入相应地也可取代传统超市的上架费和海报费。

于刚坦言：“全球性的金融危机对于我们来说却是一次机会，因为消费者对于商品的价格更加敏感，而B2C电子商务的高效率和低成本可以充分体现其优越性。不过，我们也清醒地意识到，过去笼罩在我们头上的光环正在褪去，我们需要真正地转型成企业的创始人而从零做起。”

而这样全新的商务模式也得到了VC的青睐，据介绍，1号店已经完成了第二轮风投融资。“现在，我们已经度过了创业的风险期，进入健康的运营旅程。而且，由于吃苦在前，我们的布局，对后来者来说，反而是一种壁垒。”于刚说。

后台物流管理系统是核心竞争力

在于刚看来，电子商务领域内突破性的成就，应该来自供应链和业务模式，除非企业家和风险投资家愿意耗费更多的时间和金钱从事网络技术、管理系统、信息服务等内容的研发，否则很难取得颠覆性的新技术，最多也只是一些改进性的变化。

在决定成立“1号店”时，于刚遍访了包括SAP、ORACLE在内的主要软件厂商，然而他发现，现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式。于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统。试图打造一套具有“别人不可复制”特性的后台管理系统。

“这块我们起点很高，相信这也是‘1号店’最终的核心竞争力。”于刚说，考虑到未来的扩张性，这套系统要有很高的柔性特征，不仅对细节处理要求很高，还对未来全国配送联网体系做了提前设计。

对于B2C网站运营的难度，于刚表示，“上万种商品，不同的保质期、不同的商品价值，什么时候库存应该预警、什么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货，到入库、上架，然后出货，还涉及到管理财务、资金的流动、会员退货等等，是非常复杂的环节。没有一个先进的系统，根本没法做到有效管理和业务扩展。”

最开始的3个月里，于刚和20多人的lT团队花了大量的时间和精力研发系统，建立了十几套系统模块，包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。

他并不担心1号店的业务受到复制者的影响。他认为，“电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。在整个电子商务的产业链中起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成其竞争门槛还很高。1号店用创新的技术平台和供应链管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，减少了中间环节，缩短了供应链，也减少了相应的成本。”

一年增14：27倍

2008年，“1号店”业绩增长了27倍，2009年，由于外部环境影响，仍可能增长10倍以上。

让于刚最兴奋的是最新的1号店的“夜市”项目，每天晚上8到10点，系统会自动将部分产品的优惠价格以倒计时的形式设定，将那些不太习惯于晚间购物的消费者吸引过来，等于拉长了消费周期。

而在配送方面11号店也正在强化。公司正在上海嘉定等多个地方沟通，一个超过2万平方米的物流中心不久有望落地。“接下来，我们也将在北京、广州设立分支。”于刚说。

于刚不愿评价对手。但同时强调，在专业调研机构数据中，1号店各项指标都名列前茅。尤其是顾客满意度、转换率远高于同行。“100个浏览者，会有4到5个人成为我们顾客。”他说。

创造顾客体验在于刚看来至关重要。他认为，这项指标是一个全过程服务概念，比如顾客上线、查询产品、下单简单、付款灵活、送货及时，如果有问题，退货又方便，而不是网络页面亲和、价格便宜、配送等单一因素。这也是他前不久在一次演讲中提到的中国电子商务三大误区之一。

其他两个方面，一是以为建网站就是做电子商务，二是盲目追求流量。“这里面水很深，进来容易，成功很难。”于刚说，公司不会盲目追求流量，而是要做一条江河，持续吸纳涓涓溪流。