家电连锁竞争优势分析
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇家电连锁竞争优势分析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
本文根据竞争优势的特性以及生命周期的特点，思考如何形成持续竞争优势的问题，在综合各个学派观点的基础上，引入竞争优势群的分析方法，用此方法分析上海家电连锁业的发展情况，并试图对未来的发展方向做出预测。
竞争是现代企业生存的根本环境特征，企业在激烈竞争的环境中得以生存和发展的条件之一就是取得并且维持自己的核心优势。企业获得竞争优势的基本途径有两条，一是在提供同等效用的前提下委以较低的价格，或者在同等价格的条件下提供附加的利益，例如品牌或购物体验等。为了追求这种相对于竞争对手而言的较高价值，企业往往进行坚持不懈的努力以期能够取得在生产、研发、销售或人事等方面超过竞争对手的能力。我们可以把这种超过竞争对手的能力理解为广义的竞争优势。
竞争优势有着自己的形成、发展、维持和退出机制，即竞争优势是有生命周期的。
竞争优势的生命周期
生命周期理论最初的广泛应用是产品生命周期理论。它认为每一种产品都不是可以永远存在的，它们有着自己的生命周期。以时间和产品销售额或利润额作为两个变量，该理论把产品从进入市场到退出市场分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。著名管理学家伊查克・麦迪斯提出的企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。
同样，企业的某种竞争优势一般也会经历四个连续的阶段：形成、发展、维持和消退。竞争优势的拥有者在竞争对手不愿意(市场或成本的限制)或由于存在隔离机制(区位隔离或技术水准隔离)而暂时不能够复制或替代该竞争优势时，能够取得经济租金(经济租金等于要素收入与其机会成本之差，代表着要素收入中超过其在其他场所所可能得到的收入部分)。随着环境的变化和时间的推移，竞争对手有可能成功模仿或替代这种竞争优势，此时，企业原有的竞争优势将会削弱或瓦解。如果我们引入两个变量：时间和来自于竞争优势的经济租金，那么我们可以用图来表示出某种竞争优势的完整运行轨迹。
由竞争优势的生命周期可以看出，单一的竞争优势不能带给企业持久的经济利益，企业若想在竞争中立于不败之地，必须寻求一种持续竞争优势。
持续竞争优势
关于什么是企业的持续竞争优势，学术界存在许多不同的看法，大致可以归为两种：
1．传统静态视角的战略观
这种观点主要是基于一种相对稳定的或者发展缓慢的社会经济环境。他们认为，持续竞争优势是指能够在长期内一直存在或维持的竞争优势，而竞争优势能否持续取决于竞争优势的源泉是否具有可持续性。资源学派和能力学派是持这种观点的主要两个学派。资源学派提出异质资源是企业持续竞争优势的来源。能力学派在基于企业能力具有可持续性的前提下，提出企业能力是企业持续竞争优势的源泉。
2．企业持续竞争优势的动态观
这种观点认为，在动态环境下，竞争优势拥有者的防护机制的效果非常有限或者说非常脆弱。持动态观的研究者认为，在动态环境下，企业竞争优势的源泉不再具有可持续性，只有持续不断的企业创新才能使企业获得持续的竞争优势。
对这两种关于持续竞争优势的观点进行比较，我们发现它们有着明显的区别，但又是相互联系，相互交叉的。其区别在于对环境条件的假设，前者假设环境为静态的稳定系统，后者假设环境为动态的复杂系统。其联系在于，如果把能力看成一种资源，把创新看成一种能力，并且这种能力分布于资源的各种类型之中(如生产创新能力，财务创新能力，原材料创新能力，管道创新能力等等)，那么就可以将它归结为：企业能否获得持续竞争优势在于企业能否获得持续的竞争优势的来源(可以是文化、战略、信任和创新等等)，这种源泉的重要形式之一是包括创新能力在内的可持续获得的异质资源。用图可如下表示：
从前面竞争优势的生命周期我们可以看出，不管竞争优势来源于哪个方面，单一的竞争优势是不能持久的，它有着自己的形成、发展、维持和退出机制。对于人来说，人类个体的生命是有限的，但是人类社会作为一个整体它是生生不息的。人类社会是用新生的个体来弥补老化个体的损失来实现持续性的。那么用一组竞争优势代替单一的竞争优势是否可以达到同样的效果呢?
竞争优势群
所谓竞争优势群就是由具有不同诱因、可持续性和作用空间的竞争优势所构成的持续演进的竞争优势系统，其构成要素随着时间的推移而不断地发生变化，既有旧的竞争优势逐渐丧失，也有新的竞争优势不断产生。
实际上，在今天快速变化的市场环境中，任何一个企业的持续成功都不是仅仅依靠某一种单一的竞争优势，而是依赖于一组动态的竞争优势群系统。例如，在中国获得巨大成功的网络贸易服务公司阿里巴巴，我们就至少可以看到它对以下三个优势孜孜不倦的追求：(1)技术优势：始终追逐最尖端的网络通信技术以确保用户交易的安全性；(2)拥有大量忠诚客户的优势：准确的目标客户定位以及与之相对应的高质量的客户关系管理；(3)营销优势：独树一帜的广告投放方式使之以较低的成本获得了广泛的市场知名度。不仅新兴的IT企业，就如五粮液这样有数十年历史的老字号企业也是如此。五粮液集团在和经销商建立长久良好关系，树立渠道优势的同时，更加注重品牌形象的建设和维护。这两大优势对五粮液成为今天中国酒中的“泰山”起了关键的作用。
如果按照竞争优势群里单个竞争优势对企业获取经济租金的重要程度进行划分，我们可以把竞争优势划分为主导优势和支持优势。前者是核心，处于中心地位，反映了企业的核心能力和独特形象。如微软的研发能力，DELL的供应链管理，阿迪达斯的品牌形象，丰田的生产管理等；后者是附属的，为主导优势提供支持和服务的，配合主导优势构建起来并为其提供补充。例如微软的主导优势是研发能办，支持优势是市场推广，为其提供了稳定的市场保证；DELL的主导优势是供应链管理，支持优势是销售模式和品牌维护，使其能够长期维持较高的市场占有率；阿迪达斯的主导优势是品牌形象，支持优势是成本和质量控制；丰田的主导优势是生产管理，支持优势是产品研发和企业文化等。
由此可见，获得持续成功的企业都不是仅仅依靠某一种竞争优势，而是建立了一组由多项互相补充，互相强化，互相支持的竞争优势构成的动态优势系统，即竞争优势群，并且擅长管理竞争优势群的动态发展。从而使得企业能够在主导优势丧失之前，培育出全新的或从支持优势中转化成主导优势，并不断发现新的优势。竞争优势群也就借以此种机
制得以克服单个竞争优势的生命周期弊端，拥有持续的有效性。
综合以上分析，我们可以得出：企业的竞争优势是企业在市场中竞争成败的关键，然而单个竞争优势具有生命周期，不可能长久维持，所以渴望持续成功的企业寻求拥有持续的竞争优势。通过对竞争优势群的良好管理，企业可以实现竞争优势的不断更新，从而达到保持或改善竞争地位的目的。
下面我们尝试用竞争优势群的分析模型来对上海家电连锁零售企业进行持续竞争优势分析。
上海家电连锁企业的持续竞争优势分析
如果说四五年前，上海家电市场还可以用“三足鼎立”来形容(以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货店和以曲阳商务中心为代表的专业市场)，那么今年，就是家电连锁业一方独霸的局面。三大连锁家电商已经占据了上海市场85％的份额，其中永乐60％(国美并购永乐之前)，国美20％，剩下的由苏宁等电器商瓜分。国美并购永乐之后，更是一举占据了80％的上海市场，苏宁占据10％，只留下10％左右的市场给大百货店和专业市场。在今年公布的“2005年全国连锁30强”名单中家电连锁更是占据了前10强的4个席位。至去年底，全国7家最大的家电连锁企业(国美、苏宁、永乐、五星、山东三联等)已开门店达到1500多家，比前年增长58％，销售额达到1400多亿元，比前年增长67％。而上海的家电连锁门店数截至2006年7月就已经达到了120家。这些巨大的成功，归功于他们正确的竞争优势战略。
在对主要的几家连锁家电企业的研究中发现，他们的发展历程以及发展战略都有着很多的相同之处。比如，国美、永乐都是起家于小规模的家电销售门店；他们的营销策略在相当长时间内都以低价抢占市场份额为主；促销措施也基本雷同，就连新门店的选址都似乎早有默契。这些相似之处使我们能够较容易的找到这个行业发展的整体特征。
下面我们引入竞争优势群这个分析工具。
现在上海主要的家电连锁零售商有三家：国美、永乐和苏宁。国美和永乐合并之后，三家就变成了两家。他们的竞争优势群结构基本相似，其中都包含着这样一组竞争优势：价格优势、专业化优势、服务优势、价值链管理优势、市场开发优势、物流管理优势和品牌优势等。
其中，价格优势和专业化优势，是主导优势；其他的居于相对次要地位，是支持优势，他们之间存在相互作用。
价值链管理影响企业成本水平，进而影响产品的价格。家电连锁企业正是由于对供应商价格谈判能力的增强，迫使供应商降低价格，从而取得价格优势。高效率的物流管理也能够大幅度降低成本，所以物流优势也是价格优势的支持力量之一。专业化的优势带来服务水平的提高，树立良好的品牌形象。市场开发能够扩大企业的市场份额，进一步增强企业的价格谈判能力，增强价格优势。而市场开发也对企业的物流管理提出更高的要求，并且对品牌扩展起到积极作用。
这样的一组竞争优势组成了家电连锁企业的竞争优势群。由于单个竞争优势存在生命周期，所以竞争优势群里的构成要素需要不断更新，才能实现企业竞争优势的持续性。
下面我们探讨一下家电连锁企业竞争优势群在未来一定时期内可能的变化方向。
1．价格优势将从主导优势的座椅上滑落下来。导致连锁企业可能失去价格优势的原因有：(1)由于其他企业的成功模仿或复制使现有的价格策略不能发挥原有的效用；(2)和供应商之间的利益冲突使进一步降低进价收到阻碍；(3)企业的财务状况无法应付日益激烈的价格战，使企业转而寻求其他的竞争战略。
2．连锁企业之间将从现在的一致走向分歧。在过去的几年中，家电连锁企业一致把价格优势放到主导地位，今后，在对价格战的负面影响达成共识之后，企业在新的主导优势的选择上可能会出现不同方向。比如国美副总裁李俊涛曾在“2006国美全球家电论坛”上透露国美已成立负责农村市场的部门，表示国美有意在二、三级市场和农村市场上加大投入。而苏宁对未来的经营描述是“打破现有的各品牌独立展示格局，弱化各品类商品问的品牌差别，产品结构按照品类进行展售，同时取消供应商派遣促销员的方式，改由苏宁的销售员取代。”可见苏宁在服务优势的确立上将会大做文章。
3．网络营销会成为新的竞争点。随着信息化的发展，电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。目前国美、永乐和苏宁都设立了网上商城。当技术的进步使网上交易不再存有金融隐忧，当国美、永乐和苏宁的品牌不再使人们害怕在网上买到假货，新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。