你要抢谁的奶酪?

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案例提供：

薛俊民：曾在顶新集团、西安银桥集团从事生产管理、销售管理近8年，在新产品、新市场开拓及团队塑造、区域市场开发战略性研究方面有丰富经验。

案例破解：

王维龙：某著名乳品企业大区经理，擅长销售团队组织管理，多次在弱势市场创造佳绩。

刘燕青：职业营销经理人，从事营销操作、研究11年，现任某大型快速消费品公司市场部经理。

案例陈述：

召开2005年上半年总结会的日子马上要到了，张伟看着报表陷入沉思。上半年，张伟管辖的西北区域品牌液态奶产品总体销售较2004年同期翻了一番，大部分片区在销售增长的同时，费用占比在下降，达到了预期目的，但清阳市的销售现状(业绩忽高忽低、费用居高不下、市场表现缺乏条理)却一直让自己苦恼不已。

清阳市经济基础较好，客户实力雄厚，离公司运距在400公里以内，是公司区域战略的重点市场。王军是清阳市的销售主管，自从进入公司就一直在张伟的辖区工作，而且2004年是西北区域的销售冠军，得到了公司上下的一致认可。

是什么原因导致清阳市销售工作异常呢?张伟对王军过去3个月的工作实操进行了剖析，以期能有所发现。

2005年2月，清阳市Y产品的销售达到历史新高，销售额达25万元，在当地市场份额占到15％，处于第三位，仅次于全国性品牌M和本地品牌Z，领先于先期进入市场的T产品和另一本地品牌H。

2月20日，张伟接到王军的3月份市场计划，计划的主要内容是：“为了稳定市场基础，进一步提高销量，针对市场份额第5位的T产品3月份预期政策――‘买一件系列产品送雨伞一把’，拟应对‘Y产品3赠1’。”

张伟觉得，本品在清阳市场的地位并不牢固，随时会受到后面品牌的冲击，而且T产品在2004年曾经做过同样的促销活动，效果很好，于是张伟同意了王军的要求，但对目标量有严格的约定，要求清阳市必须完成任务量。清阳客户李某和王军欣然接受。

张伟一直关注着清阳市的销售进度，留意王军和客户李某对促销活动的环节掌控，情况还算正常。虽然在中途出现过公司针对清阳市可能“窜货”的调查及取证，而事实证明李某并没有窜货行为。期间，张伟对清阳做了一次“微服私访”，发现市场对Y产品和T产品的大力度促销反应并不强烈，只是在重点店里有比较优势，销量有明显提升；部分消费者对T产品的促销品质量颇有微词，T产品的销量上升难达预期；虽然预期本品销量可增加20％，但由于“3赠1”是固定比例投入，费用超支已成定局。

3月20日，张伟又接到王军4月份的销售计划，主要内容是：“据可靠信息，M产品由于受到3月份竞品促销活动的挤压，销量出现8％的下滑，M产品将在4月份采取全品项4赠1的终端促销拉动。针对M产品的市场动作，考虑到Y产品与M产品的品牌力差距，我们拟以‘Y产品全品项3赠1’应对。”

当时，张伟对清阳市3月份的促销活动还在评估过程中，他认为：市场费用的投入是为了销量增长，但还应有比销量更重要的事情，比如铺货率的提高、抢占主要竞品的市场份额、借用大力度的促销促进新品推广等。根据销售数据，张伟看到清阳市品项销售占比中，本品牌的强势品项一枝独秀，而其他品项占比越来越低，这令张伟有一丝不安。

经过与王军及客户李某多次沟通，张伟和他们对4月份销售品项占比作出事先约定，必须完成品项销售指标后才能对市场其他费用予以核报，否则客户李某要自己承担人员、堆头等市场费用。张伟私下对王军也有交代：要加强执行力，对促销活动掌控要更细致，对区域市场要有明确的市场目标，不能天天跟风，要重新审视清阳市Y产品的市场目标。

一直以来，张伟认为Y产品在清阳市就要盯住M产品的动态，多次权衡后，他批准了王军4月份的方案。

4月初，清阳市进入了纷争状态。前期因为轻视对手而造成销量迅速滑坡的Z产品，在了解了市场动态后，也拿出4赠1加入战团，由于z产品在清阳市场铺货率最高、影响力最强，促销效果很显著。王军多次就此事要求公司再加大促销力度，遭到张伟严辞拒绝。

虽然预计4月份销售量增长有限，但此时张伟看到了市场上一些积极的变化：以前一些销售不好的品项由于与竞品有差异化，业绩迅速增长；主力品项与其他品项的销售占比由以前的82％调整到了64％。由于其他品项利润率高，清阳市场上的销售利润率有明显改善。

4月20日，张伟又如期收到了王军5月份市场销售计划：“经过市场残酷的洗礼，T产品由于促销品问题导致销量动荡，更换了客户；Z产品和M产品在市场格局恢复后停止了大力度促销，代之以部分渠道促进。市场份额紧随Y产品的H产品已酝酿好了‘惊喜5月大赠送’活动(力度相当于3赠1)，针对H产品的逼人形势，拟应对‘Y产品3赠1’。”

张伟拿着这份市场计划，站在8楼的办公室窗前点着香烟狠吸了两口。稍微平静了一会儿，他理了理头绪，给王军拨去了电话：你要抢谁的奶酪?

明确定位，咬定目标

王维龙

这个案例反映了一个市场竞争中常见的现象，那就是市场无序竞争和企业盲目促销。

清阳市场是一个格局分布很典型的市场，虽然案例中没有介绍各品牌的销量占比，但从一般规律可以推测：第一品牌M占有35％以上的份额：第二品牌Z占有20％以上的份额；张伟负责的Y品牌占有15％以上，同时Y品牌正在向第一品牌冲击，清阳市场定为张伟区域的重点市场；其余品牌的份额总和在30％以下且各品牌的占有率不会超过5％。

我们分析一下Y产品在清阳市场的这几次促销：

在3月份的促销活动里，清阳市的负责人王军因为市场第五的T品牌做促销，就开展了3赠1的促销活动。根据上面的推测，T品牌的市场占有率不会超过5％，也就是说，其市场份额还不到Y品牌的1／3，它的促销肯定不会对Y品牌带来什么整体性影响。当Y品牌错误地开展3赠1的促销，就等于自己花了3倍于T品牌的费用来保持现有份额，这是极不合算的，是巨大的费用浪费。另外，这对Y产品的市场发展也起不到根本的推动作用，因为这次促销根本就没有针对夺取市场份额这个目标。可以看到，案例中这次活动的效果很不明显，应该说3月份的促销活动是失败的，不但浪费了大量费用，市场也没有取得相应的进展。

4月份，王军申请的3赠1活动是针对市场第一品牌M的4赠1活动而制定的，带有明显的促销目的。同时张伟也注意到了对促销目标的要求和考核，要求提高全品项的销量。因为目的明确，促销针对性强，这次

活动取得了一定的效果，各品项的销量得到了提升。但是可以看到的是4月份M产品的4赠1促销以及后来跟上的Z产品的大力度促销，均是因为3月份的T产品和Y产品的大力度促销诱发的，这客观上造成了无序的竞争。

5月份，各主力品牌已经纷纷停止促销，市场第四名的H产品要开始促销了，于是Y产品又急忙准备跟进。这可以看出，王军并没有总结3月份的失误，又在犯同样的错误。这次张伟不准备批准是完全正确的。因为王军的促销定位错误，打击方向不明确，连续两个月的3赠1导致了严重亏损，同时再这样下去可能引起价格体系的混乱，并导致市场竞争更加无序。

通过上述分析，可以看出Y产品主要出现了以下几种常见的促销错误：

1．市场定位不清晰，促销方向不对。任何一种产品在市场的发展中必须有清晰的定位，是要夺取最大的市场份额，还是只要求取得一定的销量?在定位上一定要很清楚。案例中的Y品牌显然是要取得市场最大的份额，那么，既然定位于以市场第一位为市场目标，所有的促销就应该针对当时市场第一的M品牌，其他的产品均不作为主要的竞争对手。这样，才能在市场竞争中始终集中力量，有针对性地打击主竞品。

2．不注重费用投入绩效，盲目促销。竞争中市场费用投入的绩效是非常关键的。在促销的时机上，要以小博大，而不要“以大博小”，就是说要以比自身市场份额大的竞品作为目标，针对性地促销打击，而不要以比自身市场份额小的竞品作为促销打击的对象。案例中的Y品牌在和M品牌的促销竞争中，由于Y产品销量只是M产品的几分之一，Y产品的促销投入可以消耗M产品几倍的促销资源(消耗对手的促销资源也是一种市场进攻)，同时市场表现也获得了改善。反过来看，当Y产品和市场份额远远小于自己的对手促销竞争时，就浪费了很多资源，还带来了很多相应的问题。

3．不注意维护市场秩序，导致无序竞争。市场秩序需要所有参与竞争的品牌共同来维护，真正可以起到维护市场秩序的主要是市场份额前三位的品牌。市场前三位的品牌，基本上占据了市场70％以上的份额，并且彼此市场份额相差也不是很悬殊，所以前三位品牌彼此间的竞争才真正左右着市场秩序，而其他品牌对市场秩序的影响就微乎其微了。案例中，作为市场第三位的Y品牌在3月份就直接和市场第五位的品牌展开大力度的促销竞争，从而引发了4月份的促销大战；在5月份前两位的品牌停止促销后，Y产品又要开始大力度促销，这些行为都是极为不明智的。盲目促销不但浪费促销资源，还严重地破坏了市场秩序，引发无序竞争。在这点上没有远虑必有近忧，没有可持续发展的市场，就没有了各品牌赖以生存的土壤。

上述案例给我们的启示就是，在任何市场的促销活动中都要以明确的市场定位为前提，紧紧围绕市场目标进行针对性的促销活动，从而在充分考虑促销投入绩效的同时快速地提高市场份额，并在此基础上保持市场正常秩序和良性发展。

找准突围点，组织好“核动力”

刘燕青

张伟与王军采取的营销方法不合理

从案例来看，Y品牌在2005年3月、4月连续开展了终端买赠的促销活动，实为变相折价销售，且5月份仍计划采取同样的销售手段。不管从打击对手还是自身推广的角度看，这都是不合理的、“治标不治本”的方法。

我们不妨分析一下终端买赠促销想要达到的目的，看看它能否实现：

目的1；为了提升销量与抢占市场份额。这在买赠促销期间是可以实现的，但促销活动一旦停止或力度减弱，销量与市场份额马上就会下来。所以有业内人士讲：买赠促销就像抽大烟，一旦上瘾就停不掉了。这是因为消费者已经形成了“惯性思维”。这样，对产品与品牌的后续发展都极为不利。不过，针对渠道的阶段性激励政策倒还可以考虑。

目的2：为了增加铺货率。这一点恐怕又要落空。在活动期间，提升铺货率是可以实现的，但是促销活动一旦停止或力度减弱，消费者的购买量就会马上下来，渠道的流转量还会大大降低，经销商的流转利润会受到“侵犯”，经销商的铺市积极性就会受到影响。按照常规的经验，长时间的终端买赠促销，对提升渠道铺市率是起负面作用的，操作不好反而会形成渠道阻塞。

目的3：为了促进新产品(新品项)的销售。这更是无从谈起。案例中，Y品牌买赠促销推广的产品是大品项产品，而不是新产品。有两种做法可能对新产品出货量会有帮助：一种是把赠品确定为新品；另一种是将促销活动与新品铺市或销售指标绑定起来运作。

第一种做法：在长达两个月的时间里，把新品作为“赠品”赠送，会让消费者形成“廉价”思维(消费者通常认为好东西一般是不免费送的)，对新产品的价值及下一步推广会极为不利。

第二种做法：“绑定”看起来很保险，但实际上是最不保险的。经销商主要是通过产品的流转来实现经营利润，尤其是大品项产品的促销，更是赚钱的极好机会。此时，经销商根本就没有精力和时间关注新品推广，有时甚至为了减少负担而将新品折价处理掉，这对新品的价格体系与价值认知会造成极大损害。

按照常规的做法，新品推广应该由企业主导完成，经销商只是起到配合作用，新品初期的推广费用大部分也是由企业来支持的。所以，Y品牌如果要想实现产品结构转型，推广高毛利率产品，还是应该制定一整套营销整合方法，按计划、分步骤地推进。

区域负责人关注的不应仅仅是销售量，渠道与促销

清阳市场作为Y品牌在西北区域的战略市场，销售主管王军与区域经理张伟为了推动销量、铺货率与产品结构转型，运用了一些销售手段，也取得了一定的成效，但还远远不够。随着市场竞争越来越激烈，要求区域(尤其是战略区域)的销售负责人，必须更多地依靠营销组合策略来运作市场，而不仅仅是销售手段。

销售手段可以促进销售目标的阶段性达成，但要实现可持续发展，尤其是提升品牌的溢价能力，实现产品结构向中高端方向转化，必须借助品牌与产品的深度运作，实施持续的增值营销计划才能达成，否则更加被动。

市场职能或市场组织的支持，对成功运作区域市场是必不可少的。因此，张伟与王军应当与公司市场部紧密配合，或建议公司强化市场方面的职能，形成西北区域的营销组合攻势，迅速扭转与启动市场。

进行营销诊断，找出Y品牌的突围点

从数据上来看，西北区域的整体销售业绩还是不错的，只是清阳市场表现不佳。但这只是表面现象，不要过于乐观。就全国市场来看，行业内的前三大品牌都倍感竞争压力，何况中小品牌呢?

清阳市的问题实际是整个西北

区域的问题，如果能够找出西北市场的驱动力，清阳市场的问题也会迎刃而解。所以，张伟与王军应联合公司市场部，对整个西北区域进行全方位的营销诊断，找出真正的“突围点”，设计好“核动力”组合，才能实现可持续发展。营销诊断可从以下7个方面展开，找出驱动要素：

1．区域市场的总规模、成长速度与结构分析。

2．各品牌所占的市场份额。

3．Y品牌在市场上的表现，包括市场份额、产品结构、渠道状况、增长趋势、业务模式、品牌认知度、费效比情况等。

4．根据区域总体发展目标与资源匹配情况，确定Y品牌的“突围”点，进而确定具有比较竞争优势的驱动力要素。

5．组织营销资源，进行高效运作。

6．强化营销管理，提升执行效益。

7．进行市场检测，修正执行过程。

当然，还可以从其他一些角度进行分析。只有分析清楚了，才能找准区域市场的“突围点”，组织好营销“核动力”，快速“切割”市场，迅速提升区域市场的竞争力。

更进一步看，中国的液态奶市场经过几年的快速发展，已经具备了相当的规模，行业的集中度也在不断提高，前三名的市场份额总和已超过行业总量的50％。同时，竞争的驱动要素也逐渐由单纯的渠道、价格、营销操作，转变为体现企业综合实力的品牌驱动，而且价格战贯穿始终，规模与成本成为企业竞争的核心能力。在这方面，行业内的大品牌比较具有优势，而中小品牌则显得非常被动。因此从根本上说，中小品牌要想突围，只能选择细分市场进入，走差异化道路，并找到适合自己的生存法则，才能在竞争中争取主动。产品定位是区域市场成败的关键

薛俊民

新产品证人市场向临的第一个问题是产品定位，这个定位概念分为两个层次：一是确定满足哪个消费层次的需求，细分消费者，找到突破口，对症下药；二是确定取得多少市场份额，要有与资源相匹配的目标。

本案例反映的最根本问题也在于此。王军在管理市场的过程中，没有对市场进行细分，惟业绩论，导致的结果必然是市场费用不堪重负，销售工作成了“跟风”，处处被动。那么，产品在区域市场到底如何定位呢?

首先，应该对目标市场进行必要的调查，了解几个方面的信息目前市场容量有多大；各品牌份额是如何分配的；预计增量空间有多大：空间在哪里；有多少空间可能属于自己，现有产品在各渠道的动态表现，分析出各品牌的SWOT。

知己知彼，百战不殆。这句话容易说，可是许多企业并没有这样去做。他们的做法是确定进入某个市场，然后就派人去找客户，客户找到就上货，货在渠道受阻就促销，费用太大就鼓励客户投入，客户不投入就换客户……周而复始。

没有对新市场有针对性地调查分析，就不可能对目标市场有战略性的规划。没有规划，当然就会盲目被动。知道卖产品是一种境界，而知道产品定位，知道哪个产品应该在哪卖、如何去卖，才是更高的境界，这也是现阶段对区域经理最基本的要求。

其次，在了解了区域市场必要的信息后，对这些信息进行分析，得出产品定位的4个步骤：

1．确定本品的目标竞品(和谁竞争)

“不知如何去做市场时，就找一个和自己产品有重叠的品牌，然后分析它的优、劣势，在大部分环节做到优于对方，你就可以轻松打开局面。关键点是：一要坚持，二要偏执，用时间换空间。”跟每个产品都竞争那是行业领先者的做法，而且一般的行业领先者不会加入低端的拼杀。

非常可乐看准了县级以下的市场增量空间，利用自己的渠道优势找到了生存空间，正是由于它没有以两乐为对手，没有和两乐去正面比拼才得以生存。康师傅“桶装面”直接针对“来一桶”，在各个渠道进行阻击，只用了两年就与其在市场上平分秋色，得益于目标竞品先期的消费者教育。产品市场定位的第一步就是确定目标竞品，只有确定了目标竞品，才不至于到处跟风，自乱阵脚。

2．确定本品的突破品项(找到突破口)

“全面开花”固然可喜，“一枝独秀”也聊以。有的企业进入市场初期，工作缺乏重点，战线太长，很容易受到其他品牌的针对性反击，造成部分产品品项渠道堵塞，这就需要人力、物力去疏通，不但浪费资源，而且分散精力；有些企业采取全面上货，让“市场自己淘汰产品”的做法，拉长了产品在新市场定位的时间，而且会不断丧失机会。

选择突破品项是产品定位的第二步，也是具有战略性的一步。当初，蒙牛在产品定位时，选择了利乐枕，把资源集中于此，避开了和伊利的优势(利乐砖)正面交锋，造就了乳品行业的神话。银桥乳业选择了百利包作为区域突破的重点产品，4年4大步，占据了陕西40％的市场份额。

3．协调资源匹配(保证市场计划的连续性)

协调与产品定位相适应的资源匹配，是市场定位的第三步。企业能拿出多少资源来做市场，决定了产品在市场的表现，所以说产品的市场份额取决于相匹配的资源配置。有太多怀有投机心理的企业产品定位不准，盲目扩张，寄希望于销售来拉动全局，结果折戟沙场。产品定位与资源配置不匹配，就不能保证销售的循序渐进，关键时刻“掉链子”，肯定全盘皆输。

4．确定本品的市场方案(以目标竞品为参照标准)

有了目标竞品，有了突破品项，有了资源匹配，市场方案就水到渠成了。在市场方案中，需要注意几个问题：(1)企业有更强的对手才能进步，因此在开拓市场的不同阶段，选择的目标竞品是可以不同的；(2)市场费用投入应以目标竞品为参照，每个阶段突破品项的市场方案都要紧扣目标竞品，只应对目标竞品的动态，而不以其他竞品的动态变化作为调整市场方案的理由；(3)每一个方案的执行都要对资源的有效配置进行分析，看它是否与产品定位相匹配；(4)重在执行，不执行就没有结果，执行不到位会使预期大打折扣。

产品在区域市场的表现，很大程度上依赖于我们的先期准备，盲目进行市场开发，成功的可能性很小。只有做好了产品的定位工作，才能在市场中赢得主动，打好区域市场突围这一仗。