浅析施工企业人力资源管理
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【摘 要】 本文通过调查了解施工企业人力资源管理情况，分析了施工企业人力资源管理方面的问题，并结合施工企业人力资源管理的实际情况，提出相应的解决对策。主要包括：构建合理的人力资源结构、采取人才激励机制、职业发展等措施，为提高施工企业人力资源管理水平提供参考。
知识经济时代，企业面临着越来越激烈的竞争。施工企业也面临着巨大的机遇和挑战，企业的可持续发展是企业永远的追求，可持续发展的核心问题是企业的竞争力问题，企业要提升核心竞争力首要任务必须进行合理的人力资源开发与管理，懂技术、善经营、会管理、有创新的人才也日益成为施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。
1. 施工企业人力资源的现状及其管理存在的问题
1.1人力资源结构不合理
施工企业的人员结构具有复杂性，既有具备丰富经验的管理和技术人员，也有学历高经验少的大学生及低学历高技能的技术工人，还有部分后勤人员。人员结构配置上，多数施工企业存在着普通型、技能单一型的人员富余，而经营管理人才、高技能人才和一专多能人才严重不足的情况，人力资源结构不合理。
1.2缺乏高素质的经营管理人才
施工企业管理人员大多是由基层选拔上来的，重技术、轻管理往往是他们的特点。在企业日常的生产经营管理中，经常看到有些项目经理或管理者在担任技术员的时候，对技术工作做得非常好，当上项目经理后整天忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是由于项目经理不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。
1.3薪酬福利无吸引力，缺乏科学的激励机制
施工企业员工的薪资福利水平普遍低于国有固定产业化企业和机关事业单位。大多数员工对薪资水平不满意，特别是基层一线的施工技术人员及高技能工人。随着市场竞争压力的加大，盈利能力的下降，施工企业一些以前的福利政策已不再有优势，如施工津贴、工龄津贴等。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而缺乏吸引力。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效的激励员工努力工作。
2. 施工企业人力资源管理问题产生的原因分析
2.1管理层对人力资源管理的重视程度不够
目前，在施工企业中，管理者普遍更多地关注工程的质量，资金的投入与产出。尽管国内大多数企业已认识到人力资源对于企业发展的重要性，但企业的管理层对于人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观，往往只将注意力集中到如何招聘人才与引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理层缺乏对人力资源管理的足够重视。
2.2人力资源规范化水平低，缺乏专业的人力资源管理人才
由于观念上的原因，多数施工企业对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。大部分人力资源管理人员还只停留在工资核算、劳动纪律、人员调配、档案管理等这些程序化的传统人事工作上，缺少专业的人力资源管理知识，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。
2.3绩效考核机制不完善，员工工作效率低
在施工生产过程中，不同季节、不同工程、不同时间，劳动力的需求量起伏波动较大，加之施工企业的流动性大，工程做完就换地方，所以很少建立定期考核制度，而且其中大部分执行不力，考核效果差。考核主要以工程项目考核为主，考核结果主要应用于奖金的分配，缺乏科学的员工绩效考评体系，不考虑职工的职业规划发展，更没有把职工的职业规划发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径，因此无法调动职工的工作积极性。
3. 提高施工企业人力资源管理水平的对策探讨
当前，施工企业处在经济转型的重要时期，许多新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用，市场经济新情况对企业管理的挑战，无论从技术上还是管理上都存在着严重的不足，如果不能够正视这一点，并采取相应有效措施，企业将会在竞争激烈的市场上失去“人”这一企业管理中最重要的因素优势，使企业形成必败的局面。
3.1进行有效的工作分析，构建合理的人力资源结构
工作分析是人力资源管理最基本的基础工作，与人力资源的招聘、培训、考核和薪酬等工作有密切的关系。在工作分析基础上，定员定编，对人力资源的结构进行合理规划，对人力资源的获取、配置应充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要，在企业内部和外部进行人员招聘和岗位调整，使人员结构更为合理，做到人事相宜。在劳动用工方面，施工企业没有必要保持庞大的固定工队伍，平时只需要拥有适量精干的经营管理人员、工程技术人员及适量的技术骨干即可，待工程需要时再根据实际情况雇佣合同工和临时工。因此，应以调整施工企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，对人力资源分层分类对待。
3.2建立有竞争力的薪资福利制度
企业可以参考工资指导线，结合员工的自身条件，在浮动范围内制定一个合理的工资数额。如果通过绩效评估显示某个员工表现优秀且很有发展潜力，还可以考虑在浮动范围外上调一定幅度。使用这种方法，既可留住人才，又可以避免盲目竞争，使公司利益受损。真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使激活了的员工既有压力，不进则退；又有外部推动力，不断改进和提高绩效。
3.3建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励
在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。
3.4制定具有长期性的激励机制
企业要想稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效的长期激励机制，通过加强对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定员工队伍。
3.5职业发展——让人才与企业同步成长
人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。
3.6加强人力资源管理人员能力建设
现在的人力资源管理部门往往专注于制订和管理标准化的人力资源管理流程，比如招聘流程、培训流程、薪酬管理流程、绩效管理流程等，并没有起到影响经营战略并且为高管人员以及直线经理人员提供可靠而积极的支持作用。因此，人力资源管理部门应当更加深入地去理解不同员工群体的需求并且营造一个良好的内部人才市场，从而创造并界定出各种不同的员工价值主张。
总之，企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。无论技术多么领先，但是没有人才是做不到这一点的，如果没有好的企业文化、好的工作环境，也留不住人才。企业必须从战略高度制定留住人才的措施，切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过采取有效措施，留住优秀人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。施工企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。
（作者单位：中国水利水电第十六工程局有限公司机电制造安装分局）