集中突破:夺区域前三

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小张的难题其实是公司的战略难题：公司战略和渠道与市场消费升级后的冲突。

根据国际调研，人均GDP600美元～8000美元是该地区城市化最快的时间段，目前中国2009～2010年各省GDP在2000美元～10000美元，全中国都在进行房地产建设，安居保障房建设是国家未来几年的经济发展重点，因此，未来仍将极大地带动家具、灯具等相关产业。不说家用灯具寿命到期的轮换，就新增的客户数目而言，灯具的发展也大有潜力可挖。所以从总体趋势上看，平板灯、艺术灯、欧式灯、LED水晶灯在中国市场的潜力都非常大。当然销售量最大的依然是与老百姓关系最密切的平板灯、日光灯等。可是案例中的小张为什么在如此有潜力的灯具市场难以找到商呢？

随着中国经济的迅速发展，中国企业的商业模式迅速发生变化，很多传统的制造企业突然发现，今年继续采用去年的渠道运营模式已经不行了，因为外部的市场环境、竞争环境发生了重大变化。笔者认为居安照明公司目前出现的困境是中国制造企业普遍存在的产品关联渠道建设滞后、缺乏战略性研究的一个缩影。

三类店面的赢利模式

从企业建立核心竞争优势理论来讲，企业依靠四种策略建立自己的竞争优势：企业的运行效率（影响产品的成本）、产品的质量、产品的差异化及对客户的服务程度（贴近客户）。这四种主要的竞争策略又进一步组合成为市场细分、差异化及品牌营销策略，企业主要依靠这三种营销策略来获取利润，运营发展，不同的营销策略会采用不同的营销渠道。

灯具的传统销售渠道主要分为大型家具连锁超市、灯具市场、零散的五金店面等，这三类店面的赢利模式也不尽相同。

对于大型连锁家具超市，既有自有的大型灯具超市，又有个体的灯具销售商。部分超市商家注重产品的周转率及特殊产品的利润。例如，对于某些知名品牌平板灯比较普及的款式，为了跑量，即使不挣钱也要卖货，目标是现金流，吸引客户，然后通过特殊的型号或特殊的品种来赚取利润，这样运作依靠的就是品牌管理，库存管理，精益生产管理来取得规模效益。

对于灯具市场的零散商家，他们没有那么多的客流量，每一个客户必须通过差异化获取最大的利润，所以在零售方面必须以独特的艺术灯、欧式灯、LED水晶灯为主，由于这类品种多，在整个灯具市场就可以形成相对的差异化，所以零售可以赚取利润，这是典型的细分市场及差异化运行模式。还有就是做区域的总，通过批发来赚取利润，当然，品牌越好越容易批发，总体利润也就越高，这是品牌运行、渠道建设模式来赚取利润。

对于零散的五金店，主要是以价格为主，满足消费日常灯具的损耗，没有什么优势可言，跟着市场走。

从灯具的发展周期来看，灯具的普及程度也是由低向高发展，首先是灯泡，然后是日光灯，最后是平板灯、水晶灯等。2008年前正是日光灯向平板灯普及的阶段，市场上领导品牌没有出现，产品标准化程度差，因此零售店利润较高，超市的利润也较高，此时各个零售户及超市均可采取差异化方式获利。但是2008年以后，市场平板灯领导品牌已经出现，产品标准化程度提高，超市成为领导品牌的销售战场，超市的平板灯市场赢利模式由差异化模式转为品牌走量模式，个体零售店面只得转向高利润的其他灯具或做品牌来生存。可见不是案例中的商故意为难小张，公司的战略与渠道由于市场消费升级在2008年后出现了很大的冲突。

战略建议

对于居安照明，我建议以下几种发展思路。

1.对于平板灯市场，积极进入品牌管理模式进行运营，进行产品种类的研发，开发出中档、高档及普及产品。对全国连锁的超市实施超市渠道的突破，即使超市利润微薄，但通过单独的超市品类可以提升产品的知名度、美誉度，从而拉动全国产品的销售。由于目前同质化产品比较多，渠道方面采用区域集中战略，努力成为区域品牌的前三名，实现区域的品牌利润模式。

2.必要时实施多品牌战略，对于不同渠道，采用不同定位的品牌产品，提高产品的见光率，实现产品的多类渠道的布局。这样操作要求进一步扩大产能，提升产品的品质，降低产品的成本，为多家公司实施代工，大量出口国外，通过生产及研发提升公司整体赢利能力。

3.与国内的装修公司或大型地产商联合，积极运作团购业务，提升产品的整体销量。

4.努力探索网上的交易方式，通过网络销售与现实渠道的组合，提升公司的知名度并创造利润。

对于一种产品，没有永恒的销售模式和赢利模式，企业只有不断加强对外部环境的观察，不断地总结创新，才能走在市场的前面。昨天的成功今天不一定能再进行复制，市场的前瞻性是企业进行扩张的必要手段。

渠道方面可采用区域集中战略，努力成为区域品牌的前三名，实现区域的品牌利润模式。