卖场定位 第12期

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不管是沃尔玛模式，还是家乐福模式，虽然他们在供应商管理中运用了不同的方法和思路，但他们都会给每个供应商一个明确指向――

很多企业都会有这样的困惑：与卖场合作越来越困难，有的卖场要的费用越来越多，有的卖场总是要求特价促销，面临着特价、费用和各种其他的要求，自己需要做的功课很多、很繁琐，总是协调不好。其实，任何一种业态的卖场，在运营管理中都有一项重要的管理内容：即供应商管理。而供应商管理的核心是卖场对各供应商的定位确认，然后根据供应商的定位确定针对此供应商的策略，其实以上问题的产生正是源于此。在对供应商定位管理中，大致可以分成两种流派，即家乐福模式和沃尔玛模式。

沃尔玛是管理各供应商所扮演的角色，他们会分析和确认各个供应商在卖场经营中所扮演的不同角色：带来客流的、带来销量的、带来毛利的。而家乐福的供应商定位管理是把所有的供应商分为四个类型，分别放在用销售和毛利率构成的矩阵中。

其实不管是沃尔玛模式，还是家乐福模式，虽然他们在供应商管理中运用了不同的方法和思路，但是他们都会给每个供应商一个明确的定位，而一旦定位了，随之而来的就是对供应商的合作策略了。供应商定位是制定供应商策略的基础，因为不同定位的供应商给卖场带来的价值不同，因此卖场便会对不同定位的供应商进行不同的对待。

比如在家乐福，在低销售量和高毛利率区间，家乐福就会在合作中要求此供应商多提供促销活动；在高销量和低毛利率的位置，它就会要求供应商提升毛利率。

在沃尔玛对供应商的管理其实是一样的，如果某供应商的定位是为沃尔玛带来人气的，也就是带来客流量的，侧重于要求供应商提供促销支持；如果沃尔玛认为某个供应商的定位是带来高毛利的，那么沃尔玛就会要求供应商的产品要保持比较低的进价和稳定的零售价；如果沃尔玛认为某个供应商的定位是带来高销量的，那么它对供应商的策略必然是保证销售不断的提升，此时的订货、物流和库存管理等将成为沃尔玛更重要的要求，当然多提供促销活动也是必要的要求。

厂商所面临的来自卖场不同的要求的根本原因是卖场在供应商管理中，不同的供应商定位和策略制定，卖场对不同的供应商定位是不相同的，对不同定位的供应商又有着不同的合作策略，因此，这也构成了对供应商的不同要求。而这些不同的要求，使企业感到了无所适从，企业的营销资源总是很分散，总是不能得到很好的运用，厂商疲于奔波各个卖场之间。知道了问题产生的根源，那么离解决问题就不远了，厂商可以通过以下三个步骤来解决问题：第一，分析和确认自己在卖场中的真实定位；第二，在各卖场中整合自己的定位；第三，根据自己的定位来配置企业的营销资源。

我们先来看看解决问题的第一步，即分析和确认自己在卖场中是处于什么样的定位。其实卖场眼中的供应商定位，就是厂商在市场中的竞争地位，厂商必须清楚自己的产品在所属分类中，与各个竞争对手比较处于什么样的位置，这一般是厂商市场部的核心工作，这种分析其实就是品类分析，在品类中分析自身和竞争对手在价格、功能、包装、渠道利润、促销等等各方面的状况，例如可以比较自己产品的渠道毛利是否都比竞争对手高，价格是否比竞争对手低，是否很明显地为企业带来了人气，带来了客流量；比较品牌形象，消费者认为你的产品是属于高档还是低档等等，通过以上分析最终便可确认自身定位。当然还有另外一个辅助方法，那就是了解家乐福和沃尔玛等跨国零售企业对自己的定位，由于他们完善的供应商管理，他们定期的品类分析会比较正确地定位每个供应商，那么他们给供应商的定位，就是厂商自己可以确认的定位了。

接下来厂商就要将自身定位整合到各个卖场了。很显然，每个卖场可能对同一个供应商采取不同的定位，这其中有着多方面的原因，本来不同的企业对供应商的管理有不同的管理方法和策略，而且由于中国的零售业起步时间不长，很多卖场的运营管理还不是很成熟，很多零售企业仍处于自身管理发展完善阶段，另外，零售业的管理模式又存在着一些较大的差异，比如家乐福和沃尔玛在运营管理模式上就存在着很大的不同。因此要整合各个卖场对自身的定位和策略并不是很容易就能做到的，那么对卖场进行分类管理将是一个很好的方法，对不同类型的卖场进行不同的整合方法，最终达到全部统一定位的目的。

我们可以将中国目前的零售企业分为三类：第一类是像沃尔玛、家乐福等一些跨国零售企业，他们有着完善的运营管理模式和丰富的经验，他们会对供应商有明确的定位和管理方法，而且他们的强势地位，供应商很难也没有能力去影响他们，因此如果厂商试图去说服他们改变定位，那几乎是不可能的。既然不能改变他们，厂商就只有去跟随他们的定位和策略，但是不管怎么说，他们所做出的供应商定位一般来说还是正确的，当然，在供应商管理中卖场还是站在满足他们自身利益的角度考虑的。

第二类是国内一些外资和内资管理水平较高的卖场，他们已经形成了比较完善的管理模式，而且一直在不断地提升管理水平，他们在供应商管理中，已经开始有了供应商定位管理的意识，并也形成了一定的管理和分析方法，虽然有时他们对供应商的定位并不一定明确，但是在他们的业务流程中已经有了这方面的管理要求。针对这类卖场，厂商可以看他们的定位是否与沃尔玛和家乐福的定位一致，如果定位一致当然是最好的结果了，但是往往会出现不同的定位，此时厂商可以拿出一些分析结果尝试说服这些卖场，达成一致的定位。

第三类就是一些管理不成熟、规模较小的卖场，他们根本就没有供应商定位管理，他们也可能知道一些供应商定位的概念，但是在他们的业务流程中还没有形成具体可执行的内容，所以即便谈起供应商定位也不过是一些空谈而已。针对这类卖场，厂商完全可以将自己的定位灌输给他们，并针对自己的定位帮助卖场制定合理的合作策略。

经过以上的定位整合，厂商已经有了在全国市场的基本统一定位了，与沃尔玛、家乐福等一些大型卖场达成共识，同时也说服一些有不同定位的卖场，接下来就要根据自身定位合理分配营销资源了。有了明确的定位，厂商在分配资源时便不会做出很多吃亏的傻事了，比如明确自己的产品是给卖场带来了人气，如果此时卖场索要很高的费用，厂商可以明确地告诉卖场，其产品给卖场带来的是人气，在合作中应该多搞一些促销活动，说服卖场将费用更多地转化为促销，这样不仅给卖场增加客流量做出了贡献，厂商也降低了费用；又比如，如果厂商的产品给卖场提供了很高的毛利，此时卖场索要更高的费用也是不合理的，厂商完全可以告诉卖场，由于厂商产品已经给卖场提供了很高的毛利，因此双方合作的重点应该是考虑如何提升产品的销量，如何继续在卖场中扩大此产品的份额，这样做其实是双赢，通过销量的提升卖场可以获得更多的商品毛利，一样会提升总体利润，而厂商自然可以获得更大的市场份额，双方都达到了自己的目的。

因此如果厂商对自己进行了准确的定位，并使定位统一于各卖场，就可以合理地安排资源了。这样不仅满足了卖场的要求，密切了双方的合作，而且使企业也在供零合作中处于主动地位，可以在合作中说“不”了。通过定位管理，厂商不仅能合理地运用企业资源，而且还可以真正地降低给卖场的费用。