让资金跟上脚步

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在三元股份CFO杨庆贵看来,资金管理平台作为财务管控体系的核心构件,也应随着企业的成长脚步一同进化。

喜好登山的万科董事长王石两年前曾出版过一本风靡一时的著作――《让灵魂跟上脚步》,而本土企业随着规模的膨胀,资金管理平台急需跟上成长的脚步。

日前,在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中,三元股份CFO杨庆贵名列现金管理10大风云人物。实际上,在收购河北三鹿并整合为河北三元之后,三元股份就此推出“大三元”战略,开始布局全国。在这一战略之下,三元股份的资金平台如何支持新一轮高速扩张?杨庆贵给出的答案是:借助高度集中管控的资金管理平台,结合多种第三方管理工具,引领公司进行价值创造。

强化集中管理

上世纪90年代末,三元股份就开始了信息化建设进程。首先从信息数据管理的角度开始,选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。而随着三元股份在生产、销售和管理层面进行战略调整,旧的利玛系统已经不能适应新的业务需求。

由此,于2006年刚刚加盟三元股份不久的杨庆贵开始着手ERP建设,构建新的资金管理模式。虽然历史上三元股份一直采取资金集中管理的模式,但是并没有形成规范的体系和系统,只在严格审批流程方面跨出了一步。而且当时的三元股份一直集中于北京地区发展,对资金集中管理并无过多要求,随着战略的调整,建立新的资金管理模式迫不及待。

针对三元股份依靠北京、辐射周边地区的发展战略,杨庆贵决定建立收支两条线的资金管理模式,其支出的资金由总部根据分部申请或资金计划统一划拨,其收到的资金逐笔自动上划或每日定时上划到企业集团账户。杨庆贵率领财务部,一方面对集团范围内的现金进行集中管理,减少现金持有成本,调剂资金余缺,加速资金周转,提高资金使用效率;另一方面通过实施收支两条线和全面预算管理,建立高效的财务管理体系和内控系统。

杨庆贵强调,成功实行收支两条线管理要求企业必须具有很强的预算管理能力,无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的,而同时“收”的集中管理为全面预算管理提供了基础;“支”的资金集中管理为全面预算管理实施提供了条件。采取收支两条线的模式是实施全面预算管理集团公司的一种选择。杨庆贵在三元内部实行月度滚动预算,预算精确度为每天。目前,全面预算管理已经成为三元股份财务管理的核心工作之一。

针对三元股份这样的业务形态,杨庆贵表示收支两条线的核心就是“收”和“支”要分开管理,除了企业自己的财务管理制度要配合外,也需要银行的高度配合。因此选择合作银行时非常重要,需要考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资金信息服务能力等。

防范风险

“企业规模越大,管理的难度也越大,如果管理技能一定,企业应当在集权与分权之间做出适当均衡。” 杨庆贵认为,资金管理是平台,在这个平台上可以实现资源优化配置和对子公司资金业务的统一监控,有力掌控资金流向、流量、流速。“只要我想看到,就能看到全公司的所有的资金流。不合理的支出我们可及时制止。此外,一旦有需要,可以在虚拟账户后面把资金集中起来使用。”

杨庆贵强调,如何让这个平台发挥重要的作用则要依靠具体的实施,做大量的基础工作。

制度是企业经营管理各项活动顺利开展的基础性保障,资金运作的合法性和规范性有非常重要的意义。在杨庆贵看来,公司必须根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要,完善资金管理制度,强化资金内控管理,而日前五部委下发的内控管理规范恰好成为一个突破口。

“这意味着对上市公司监管的进一步加强,也是上市公司借机重新梳理相关制度、查缺补漏的一个机会。”企业资金活动内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。杨庆贵带领财务部门在两个月内制定了120多项制度,包括预算制度、资金与管理办法、调拨制度、费用报销制度等等。“这些梳理非常重要,比如通过资金集中归口管理制度,可以明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限;通过不相容岗位分离制度,可以形成有力的内部牵制关系;通过严格的监督检查和项目后评价等制度,可以跟踪资金活动内部控制的实际情况,据以修正制度、改善控制效果。”

执行是保障。再好的制度、措施,如果只停留在纸上,不严格执行,就只能流于形式而无法发挥实效。“对资金活动进行内部控制时,如果找对了业务流程、找准了关键风险控制点,但没有采取具体措施,那么可怕的后果同样会发生。因此制度的执行到位与否是事关整个内控活动能否取得实效的关键。”为了加强对资金活动的管控,三元股份财务部门负责资金活动的日常管理,并且参与投融资方案等可行性研究,而杨庆贵本人也积极参与到投融资决策过程中。

被三元股份吃下的三鹿运营体系极其庞大,其销售网络覆盖31个省600多个地市,进入二级以上商超4万多个。显然这加大了杨庆贵在财务上的控制难度。为此杨庆贵亲自委派财务总监,坚持所有的财务主管统一领导。“每家公司的销售任务、资金计划,财务主管都必须严格按照计划推进,有任何差异必须上报。”

采访当天杨庆贵刚刚开除一个出纳。三元股份资金的输出必须经过三道签字:财务经理、CFO以及总经理。而被开除的员工则是在领导知情但还没有签字(书面授权)的情况下支出资金。资金集中管理的本义之一就是防范资金活动风险,维护资金安全。资金活动贯穿企业生产经营的全过程,内部各部门、外部相关单位和个人都直接或间接参与企业资金活动,“其中任何一个环节、机构和个人出现差错,都可能危及资金安全、导致企业损失,因此必须按照设计严密的流程进行控制。”

善用第三方服务

除了上述多种措施之外,杨庆贵认为,善用第三方(包括银行、信息系统工具等)服务也是资金管理过程中一个极其重要的方面。

比如,通过商业银行提供的“现金池”服务,企业可以形成更为便捷的“资金池”,对目前采用的各种资金集中管理模式的进一步优化。通过“资金池”,在不影响子公司日常业务的情况下,三元股份本地区和跨地区子公司的资金实现了统一调配和综合使用,不仅提高了资金周转率,而且银行贷款成本下浮10%。与此同时,财务部对公司进行了考核和评价管理,有效的降低了坏账准备率。

杨庆贵强调,资金管理事无巨细,而且是一个严格的体系,从多方面同时下手才能达到最后的效果。以降低资金成本为例,除了坚持能不支出就不支出以外,还要有很多措施,例如对原材料采购,签定长期合同;2009年外币贷款利率一路下跌,适度加大美元贷款;鉴于汇率波动等带来的资金风险,运用套期保值等理财产品。

“目前我们正在构建新的财务平台,这个平台不仅需要更先进,而且能有效的整合北京三元、河北三元以及即将投产的工业园。”伴随三元全国性扩张战略的开展,原本收支两条线的管理已渐不适,对三元财务集中管理的新模式,仍在调研和思考的杨庆贵并不急于给出答案。