水泥大王横空出世

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“竞争同归于尽，重组皆大欢喜。”宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇

对于白手起家的中国建材而言，进军水泥行业并不是一条坦途。

当前，我国正处在经济转型升级的关键阶段，面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例，2013年全世界水泥产销量是40亿吨，中国水泥产量超过23亿吨，水泥总产能更是高达31亿吨。因此，水泥一直被政府视为严重过剩产业。

十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中发挥决定性作用，解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。

宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”

在中国之前，日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组，只剩下3家大型水泥企业，总产能不到4000万吨，即不到高峰时期的三分之一，不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解，2013年日本水泥每吨价格超过100美元，几乎是中国水泥价格的两倍，日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利，关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂，就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。

因此，宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”

于是，中国建材确立了推动水泥行业联合重组，成为一家全球性公司的发展路径。

徐州战役底定中联水泥

如今，中国建材已是世界最大的水泥生产商。然而，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。

1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳、徐州淮海。

2006年，海螺水泥开始进军徐州。狭路相逢，两家企业开始了激烈竞争。当时，海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下，中国建材5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。

尽管如此，白热化的竞争最终让两家企业谁都不挣钱。打到最激烈时，两家企业甚至都以低于成本的价格对外销售。

中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。退还是守，竞争还是竞合？在认真思考并做了实地调研之后，宋志平决定亲自出马，通过谈判的方式解决这一问题。

实际上，海螺水泥也很想早日结束这种恶性竞争局面。

经过十多次谈判，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，作价9.611亿元。这相当于中国建材上市第一次融资金额的一半。

在中国水泥乃至任何一个行业的并购历史上，这一次并购都值得人们铭记。

徐州海螺的万吨线进入中国建材后，通过统一采购，整合营销，成为当时全球七条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的第一年，中联水泥就挣回3亿元的利润，海螺水泥也获得了丰厚的回报。国资委亦认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，实现了技术升级，避免了恶性竞争。

应该说，这是宋志平所讲的水泥行业协同效应，或者说是“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”的理念首次被事实验证无误。这进一步激发了宋志平通过联合重组而不是新建工厂的方式来做大水泥行业的信心和决心。

“三盘牛肉”成就南方水泥

汪庄茶局如今已是中国并购史上的一个经典案例，但那次会面略带些偶然因素。

中联水泥在淮海经济区纵横捭阖的同时，宋志平又把目光投向了竞争同样激烈的浙江。最开始，中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司。然而，实地考察的结果让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”

这个想法正中张剑星的下怀。

张剑星是虎山水泥的董事长。虎山水泥原来是一家国企，后来在张剑星的推动下改制为民企。与之前相比，改制之后的虎山水泥发展速度很快，几年间产能增长了10倍，并有了十几家分子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决。

首先是恶性竞争愈演愈烈。自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马了更为先进的干法水泥生产线，但产能的扩张仍然导致了全行业的亏损。“经常是围绕一个石灰石矿，前后左右都是水泥厂，竞相压价。”其次是民营企业发展始终受到各方面限制，“比如资金、地位、平台，做得很累”。

在浙江水泥行业，像虎山水泥这样由国企改制为民企的企业数不胜数，和张剑星类似的企业家也是数量众多。

作为宋志平的老朋友，张剑星很快响应了宋志平的号召。在组建南方水泥这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。

2007年的初春时节，一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄上演。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的地位，每一个名字后边都是一家具有区域影响力的水泥企业。

宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”

宋志平陆续端上了三盘牛肉。

第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人，宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材，本就逢低入手，当然更不能乘人之危。因此，谈到价格的时候，宋志平总是强调公允，并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋，我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”这就是他的“老母鸡理论”。

第二盘，为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合了起来，双方形成了利益共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱。现在我有30%的股权，却赚了不少钱。”张剑星说。

第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家，而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的，中国建材都让大家留下来。“这些人做了一辈子水泥，不大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？”

对此，中国企业研究院首席研究员李锦认为，宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的核心问题，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“‘三盘牛肉’创造了中国混合所有制的成功经验，为公有制资本与非公有制资本实现共同发展探索了新的思路。”

2007年9月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短五年，这家典型的混合所有制企业产能达到了1.4亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。

挥师北方

中国建材集团联合重组的过程并非一帆风顺。当国际金融危机来袭时，中国建材市值大幅缩水。

当时，中国建材的股票从每股38.05港元，一路下跌到最低点1.46港元。如果跌到1港元以下，就会成为垃圾股。回忆起那段时间，中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林至今记忆犹新：“我的头发一下子白了很多。”

受金融危机的冲击，从资本市场融资的计划只得搁浅，可大批已签订的收购合同等着付钱。

内外交困之下，宋志平认为，要把困难当成苦练内功的动力。此时，中国建材在全集团开展了以绩效为核心的管理整合，通过推进“市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中”等一体化管理，降本增效。

中国建材的努力，终于得到了市场的认可。一些银行及时伸出援手，中国建材获得了巨额重组资金，渡过了难关。

有了资金扶持的中国建材，又把触角伸向了东北。

在东北，张传军所领导的辽源金刚水泥年产熟料500多万吨，是国内最大的民营水泥企业之一。意欲北上的中国建材首先找到了张传军，而对南方水泥模式闻名已久的张传军态度明朗。他后来这样评价：“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力，把央企和民企的发展向前推进了二十年。”

有了张传军的支持，事情推进得很顺利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不过，与之前不同，这一回中国建材没有坚持绝对控股，而是与辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股份，同时引进了与中国建材曾有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份，实现了产业资本和金融资本的合作。

“解放”大西南

汶川大地震后，基建项目猛增，西南地区的水泥价格也达到历史高点。市场的拉动和随后国家4万亿元投资的刺激，让西南地区投资水泥厂的热情极度高涨，项目四处开花。

受益于此，龚雷海创办不到3年的泰安水泥进入了发展的快车道，先后拥有了位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨，成为贵州当地的水泥龙头企业。

到了2010年，随着新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束，水泥行情一跌再跌。每吨水泥从最高点的800元跌到190元，整体亏损的阴影笼罩了西南水泥市场。水泥企业主苦不堪言，纷纷嘀咕：“怎么中国建材还不来解放我们？”

龚雷海也嘀咕过。在资金和市场压力下，他有心寻找一家强有力的合作伙伴。

上门来的水泥巨头不少，包括台泥、海螺和中国建材。一次次谈判先后在不同的主体之间展开，博弈的核心除收购价格外，还包括创业团队安置、品牌处理等一系列问题。

中国建材开的价不是最高的，台泥开价要高出中国建材8000万元。不过，中国建材股份CEO曹江林给出了三个不变的承诺：原有人员及其工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、产品推广和渠道网络建设；设定一个3～5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。口头上答应的龚雷海心底还有一丝忧虑：中国建材会不会“开门迎客，关门翻脸”？

见到宋志平之后，龚雷海向他提出了自己的疑惑。在得到满意的答复之后，龚雷海没想到的事情发生了：宋志平站起身，将自己衣领上那枚印有公司标志的司徽取下，亲手戴在龚雷海的身上。

那一瞬间，龚雷海下定了决心，带着家当加入中国建材。

2011年12月12日，中国建材西南水泥有限公司挂牌成立。此后，西南水泥仅用了一年多时间，在云贵川渝三省一市展开了大规模重组整合，先后与近150家企业签订重组协议，累计熟料产能1.5亿吨，占西南地区总体水泥产能的48%，成为西南地区最具影响力的大型水泥集团。

至此，中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，水泥总产能达4.5亿吨，成为世界水泥大王。