价值链生态系统

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小米进军手机和电视制造业，谷歌造无人驾驶汽车……被专业人士视为外行的人都在通过互联网进行创新，传统产业究竟向何处去？

近年，随着互联网产业不断创新和爆发式的发展，传统的价值链正在不断受到挑战。一夜之间，似乎所有商品都成为互联网的附庸，跨界创业对传统产业进行着迅速的颠覆。单腾讯的一个微信产品就造成了三大移动运营商的千亿规模的损失，雷军的小米进军手机和电视制造业，阿里巴巴和百度做起了金融理财产品。国外也非常热闹，特斯拉汽车异军突起，谷歌造无人驾驶汽车，还进军穿戴电子设备，大有颠覆眼镜、手表的趋势。还在通过传统并购方式实现多元化的人们会觉得不可思议，被专业人士视为外行的人，都通过互联网开始进行一种颠覆式的创新，我们不禁要问，传统产业的价值链究竟向何处去？

如果说传统的价值链都在围绕产品生产、资源整合、链条效率进行行业价值的整合与提升，那么新兴的这些跨界产品则代表了一个逐渐成为主流的趋势——围绕客户的生活方式，构建起价值链的生态系统。

苹果手机可以说是价值链生态系统这一概念的鼻祖，苹果手机对诺基亚的超越，本身就是一个传奇，值得我们好好回顾。我们唯有在对比诺基亚和苹果根本性的战略思路的不同之后，才能理解什么是围绕客户的价值链生态系统。

诺基亚时代

手机是一个典型的传统电子产品制造行业。在1999～2007年的时间段内，可以称之为诺基亚时代，手机的竞争主要围绕着性价比和功能丰富性两个关键要素进行竞争。期间，诺基亚是最大的胜利者，取得了最大的销售额和市场份额。诺基亚手机的功能和价格是市场发展与竞争的关键。手机从最初的MOTO砖头手机演变得越来越小巧，从土豪用的大哥大逐渐飞入寻常百姓家。

竞争点一：功能

手机功能的发展有两个维度：横向即为手机功能的不断增加，比如通话记录、日历、电话本、计算器、日期和时间、短信、邮件、蓝牙、音乐、照相等功能不断的被添加到手机功能中，变成手机标准配置；纵向上手机功能向着复杂化、专业化的方向发展，比如铃声经历了单音、和弦、音乐的发展路径，屏幕由最初的灰色屏发展到百万色分辨率的触摸屏，相机由最低11万像素迈入百万像素大关。

每一个功能的增加或升级都会带来一款新产品，也会给市场造成大的冲击。这一时期，主要厂家都推出了各自的代表产品，其中以诺基亚的代表产品最多，占据了多个世界第一，比如诺基亚推出7650，第一款能照相的手机，一举获取得40%的手机市场份额。

竞争点二：价格

在价格方面，手机是非常典型的“寿司”产品，新货不断上市，老款不断降价放量，而且新产品开发的周期在不断缩短。

诺基亚的成功，与其长期以来坚持的“提高运营效率、整合价值链以及注重研发机构设置”的战略思维密切相关。

截至2006年年底，诺基亚在全球11个国家（包括中国）建立了44个不同等级的研发机构，使得诺基亚的成果和专利不计其数。诺基亚也创造了我国移动通信领域的诸多第一：1991年，诺基亚向香港电信CSL提供亚洲第一个GSM网络；1993年，率先在中国推出GSM移动电话……

自1985年在北京开设第一家办事处以来，诺基亚引入了先进的供应链管理。诺基亚在北京经济技术开发区投资超100亿元建立了世界级的通信生产基地——星网（国际）工业园，吸引超过30家全球和国内主要零部件供应商、服务供应商和研发机构等落户，共同组建世界一流的高科技产业基地。

从传统价值链的角度看，基本上所有的行业最后都会发展形成类似诺基亚的价值链组织方式，对价值链效率的最高效利用，似乎也无出其右。但诺基亚在苹果出现之后却迅速濒临破产，我们不禁要问，苹果做对了什么？

苹果时代

2007年以后，苹果用一款iPhone席卷了全球。随着3G网络的建设、手机的硬件研发加快、智能操作系统出现等外部条件的变迁，手机行业的标准被重新制定。手机不再是一台自娱自乐的单机，而成为整合信息服务的一种终端，是互联网信息的终端之一，被赋予了越来越多的扩展功能。除了音乐，游戏、影音、社交、办公等诸多的功能加上互联网的交互作用，使得手机行业越来越像PC行业，呈现出功能爆炸的趋势。

从此，手机被重新定义：手机不再是一台通信设备，而是互联网庞大信息的一个终端屏幕。手机性质的变化，使行业的竞争规则发生了根本性的变化。

苹果引领的时代，手机行业明显呈现出以下三大特征和发展趋势：

竞争点一：完美产品，极致体验

从硬件基础来看，iPhone成为标杆，硬件较诺基亚时代有了质的飞越。从历代iPhone的配置升级不难看出，手机的各种硬件模块在5年之内有了长足的发展，CPU从412MHz增加到1GHz，RAM内存从128MB增长到1GB，存储卡从16GB增长到64GB，屏幕从320×480像素发展为视网膜屏，摄像头、存储卡等都在不断进步。

但仅有技术上的优势，竞争对手会很容易模仿，苹果在设计上的简洁炫酷在当时震惊了全球。iPhone花费了巨额设备投资和人力制造，外观无比简洁却具有高质感。苹果的iPhone、iPod、iMac等产品已经用数字证明征服了全球用户的心。乔布斯与其产品一样，已成为广大用户的偶像。

在以苹果公司为专利持有人的专利中，开发者一栏可确认为“史蒂夫·乔布斯”的有300多项。其中的大部分都不是普通的专利，而是被称作“UtilityPatent”的与产品形状相关的设计专利，其中大多数都是掀起一代热潮的苹果产品。

除产品本身，乔布斯考虑到顾客与苹果产品在所有环节上的接点，并设计了苹果提供的丰富体验，包括会、体验店、广告、产品包装、产品硬件的所有细节、软件使用感受等等。从2007年上市到2011财年，苹果在iPhone上投入的仅广告营销费用就达6.47亿美元。

苹果最初设计的是新产品的环节——被称为“Keynote”的产品会。已故的乔布斯据说会花费两个月的时间为这项活动做准备，从会会场的窗帘面料到演示中的短暂停顿，每个细节都做了精心考虑。

为了让更多的人了解商品而制作的广告，简洁地表现了该商品将会为用户带来怎样的丰富生活。每款产品的广告费用之高是其他企业无法比拟的。

苹果旗舰店的体验也极为特殊，超大面积的店铺、陪你一起玩儿的店员，苹果的目的就是要将“去购买苹果产品”变成一种特别的体验。这种旗舰店成为展示，而通过其他线上渠道走量的模式，也被越来越多其他行业采纳。

当然，要做到这一点，离不开第二个特征，应用的丰富性。

竞争点二：软件丰富，眼花缭乱

与诺基亚时代封闭的塞班系统相比，苹果时代操作系统的可用应用程序要丰富得多，而且数量还在逐年增长。以iOS系统的App数量为例，2008年从零开始，到2012年9月已经超过70万个，下载次数达350亿次以上。反观诺基亚主导的塞班系统，应用程序长期停留在1万个以下，到诺基亚放弃塞班时也不超过10万个。

丰富的应用程序使得一部手机可以实现办公、娱乐、社交等极其丰富的功能，而且用户可以根据自己的偏好下载应用程序，定制各种功能，从而以软件实现了产品的差异化。

苹果70万应用程序的APP平台几乎成为一个不可逾越的鸿沟，没有竞争对手能在短期内组织起几百万开发者来完成如此规模的创新。这是价值链模式的转变，从价值链的单点对抗，向全价值链营造的生态系统对抗，从当初的手机厂商之间的竞争，越来越向各手机厂商所在的价值链阵营之间的对抗转变。

竞争点三：价值生态系统的协同创新

以苹果、谷歌、Facebook、微软、亚马逊、Sony等6家巨头为核心，逐渐形成了六大生态圈，在办公、游戏、音乐、电影电视、读书、社交、相册、云存储等互联网的方方面面领域对用户实施全方位的包裹。

手机不再是一部硬件设备，而是人与人沟通、信息传递的媒介，通过营造生态系统，手机成为与电脑、电视、书籍杂志、电影等媒介并列的一种介质，是信息服务商接触客户的途径之一，因此是生态系统的组成部分。因此手机行业也必然从硬件厂商之间的较量转向整合信息服务商的生态系统的较量，成为一种价值链之间的对抗。

介入手机操作系统的巨头主要是苹果、谷歌和微软，分别以其IOS系统、安卓系统和WindowsMobile系统为代表，手机厂商不再拥有之前的独特的地位，必须选择加入某一条或多条价值链。

iPhone的应用程序数量级是传统的企业单打独斗难以完成的，苹果为它的应用平台成功营造了一个生态系统，吸引了众多软件开发者和用户下载者，并对价值进行了合理的分配。

苹果的生态系统思维并不是从iPhone突然开始的，而是贯穿了苹果发展的全部历程。从个人电脑开始，苹果的软件系统就与微软的Windows软件不兼容，但苹果的这一段历史并不成功。苹果生态系统的成功始自MP3，通过iTunes对音乐内容的整合，苹果建立了软件、硬件、内容下载一体化的生态圈。虽然微软也有和ipod一样的MP3：Zune，可是微软没有像ipod一样的音乐的生态系统iTunes，因此在MP3领域的发展不可同日而语。

iPhone、iPad遵循了同样的道理。这次它捆绑的不是音乐发行方，而是软件开发商。苹果的iPhone手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。iPhone、iPad里有个Appstore应用商店。Appstore笼络大量的开发者，对于众多小软件开发者来说，Appstore大大降低了他们实现梦想的门槛，为他们提供了方便而又高效的软件销售平台。再加上苹果拥有着庞大的iPhone用户群，成为开发者们的研发动力。

在硬件研发方面，苹果也选择了价值链生态系统的协同创新，由苹果主导研发设计工作，而生产包括核心部件的生产都采用外包的形式，但是苹果的研发不是单纯坐在实验室里，而是通过与上游供应商的紧密协作，完成对整体供应链的协同创新。

苹果选择全球最好的供应商与其合作。这些企业在各自的领域都是全球顶尖的制造商，苹果把这些企业组织起来，成立了一支“梦之队”。反过来说，这些企业也因为苹果的成功而成就了自己的大发展。供应链的价值分配上，苹果拿了大头，供应商能够保持10%以上的利润率。但即便如此，富士康等台资企业依然依靠苹果获得了大跨步的发展。其他高附加值的欧美核心零部件企业更是受益匪浅。

苹果的成功，在于改变了对手机的定义，即通过炫酷的硬件和丰富的软件，改变了客户的生活方式。从苹果开始，手机成为人们接受信息、购物、娱乐、社交的门户，嵌入到人们生活的方方面面，从而颠覆了传统的产业。而在掌控大量终端用户的模式的背后，是苹果成功组织起来的价值链生态系统，其中有音乐版权提供方、软件开发商、硬件研发机构，以及这些软件背后代表的庞大的各种传统机构，都在通过手机应用从线下转向线上，从实体转向互联网。手机通过APP成为联络消费者与各类商家的平台，而所有功能都被整合在iPhone中，成为客户群体无法离开的必备工具。

苹果的成功也打开了很多企业的发展思路。与苹果类似，文章开头我们提到的跨界公司，就是互联网公司利用客户界面的优势，打造了一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”，来连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。

打造生态系统的关键点在于，企业要有能力累积巨大规模的用户，服务于用户的硬需求，同时需要确立起合作共赢、先人后己的商业模式。只有在生态圈内的合作伙伴良性成长，整个系统才能生存和壮大。

而其中的关键，在于围绕客户的核心需求，建立持续交易的条件和基础，并不断深化组织与顾客的联系。如何能够奠定持续交易的条件和基础是企业持续发展的关键。这需要能力，需要有相应的职能建设。所以，战略不仅是我们过去理解的满足顾客需求，而是通过这样一些努力和活动来确保自己的市场基础。

可以想见，未来的竞争，必定是价值链生态系统的竞争，只有突破传统产业的思维，不断深化与已有客户的关系，围绕客户群体的生活方式，才可能在未来竞争中站稳脚跟。

【尚衡知本企业成长研究院】

由包政老师、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及在国际咨询公司常年服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。

已故的乔布斯据说会花费两个月的时间为苹果产品会做准备，从会会场的窗帘面料到演示中的短暂停顿，每个细节都做了精心考虑。