企业集团集成化财务管理模式的构建

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摘要：本文以XY企业集团为研究对象，结合企业的实际情况，在分析XY企业集团现存财务管理模式的基础上，提出了适合其发展趋势的财务管理模式。

关键词：企业集团 财务管理模式 集成化

一、XY企业集团的基本情况

（一）基本简介

XY企业集团是一家全国手机专业连锁企业之一，1993年成立于上海，经过二十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，遍及20个省的近百个城市，截至2013年6月已经拥有900多个手机卖场，年销量超过400万部，年业务收入近20亿元，资产总额10亿元。公司主营业务范围包括移动电话及配件、掌上电脑等个人通讯产品和数码产品的零售、维修、增值服务以及相关软件的开发。

（二）财务状况

2012年，XY企业集团实现业务总收入147 084.59万元，实现利润总额963.86万元，集团合并资产总额46 699.13万元，负债为34 927.19万元，净资产11 771.94万元，期末流动比率和速动比率分别为0.98和0.38，财务状况不佳。整体财务状况呈现以下几个特点：

1.偿债能力减弱。从2010年至2012年流动比率及速动比率呈下降趋势，到期偿还短期债务能力减弱。存货流动资金占较大比重，存在库存积压的问题；资产负债率偏高，存在偿债风险。

2.净资产收益率不断下降。2011年的净资产收益率为18.48%，2012年为8.19%。经调查研究，净利润下降的主要原因是销售费用、管理费用及财务费用的上升。

3.货币资金持续下降。XY企业集团从2010年至2012年货币资金一直持续下降，货币资金占总资产比重由2010年的34.58%下降到2012年的14.52%。

二、分权式财务管理模式运行中存在的问题

自2005年至今，XY企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是各子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。

（一）财务管理人员结构分布不平衡，素质不高，管理不到位

研究表明，XY企业集团现有财务人员241人，其中：中级以上职称66人，初级职称151人。本科学历21人，硕士3人。全部人员大中专以上学历的约占90%。基本是近几年来新招收的大中专学生，总体上财务人员普遍缺乏，尤其是缺乏具备现代财务理念和具备熟练会计技能的骨干力量。

目前XY企业集团子公司管理本单位的财务人员，财务人员的工资福利、人事关系均归下属子公司管理。由于集团将资产保值增值率及有关财务指标作为对子公司经营者奖惩的依据，导致部分子公司经营者受自身局部利益的驱动，为了在考核中争取更多利益，授意财务人员做假账，而财务人员由于自身利益与企业经营紧密相关，往往迫于压力而站在子公司经营者的立场上，粉饰经营业绩。另一方面，XY企业集团在以子公司为核心的经营构架下，子公司经理和各服务部负责人可以在本公司内部自主选择所需的财务人员，而财务人员的报酬和经理密切相关，于是某些财务人员和经理之间往往成为了经济利益共同体，从而造成财务会计信息失真，影响了管理层的决策。

（二）资金管理散漫

经分析研究发现，各子公司多头开户的现象比较普遍，资金使用随意性大、资金管理不严，资金周转速度慢、使用效率不高的问题日益显露。集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金。集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握各子公司实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对各子公司的管理粗放化，对集团整体利益的保护和快速的发展带来障碍。

（三）财务预算困难

该集团财务部虽然成立了预算管理组织机构，有预算职能，但预算的作用没有发挥，还没能做到对经营活动全过程的控制。存在的问题主要有：（1）预算管理制度不健全，而且预算常常没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改现象严重。其实预算管理重点不在企业有无预算管理制度z，而在是否有效实施和落实。（2）预算的激励作用不够。预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。但该集团预算执行的奖惩不够明确及约束不严，各子公司对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，大大影响了预算管理的激励作用。

（四）监管力度及时效性不足

在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给XY企业集团财务管理带来一定的困难和风险。在研究中发现，XY企业集团只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时掌握下属企业的财务状况。例如：其下属新恒手机连锁店2011年6月份收入仅900万元，但是2012年要支出1 050万元；新永手机连锁店2012年库存已经达到相当规模，但为拿到厂家的返利，他们还在大量进货，并且部分库存已经储存了相当长的时间，属于不良库存，但集团无从了解掌握。对各种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警。审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在手机行业竞争日益激烈的形势下，XY企业集团要想提高市场竞争力，也越来越迫切要求财务管理集成系统为集团管理和决策提供及时、准确、全面的信息。

（五）财务信息存在失真问题

对信息流的管理是现代企业集团管理的基本平台。XY企业集团对子公司的了解仅通过财务报表，由于子公司出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。通过调查得知，子公司之一新享手机连锁店通过以下几种形式做假账。（1）虚报盈亏。（2）延期办理托收承付，调整当年利润。（3）表账不符。会计报表是根据会计账簿分析填列的，其数据直接或间接来源于会计账簿所记录的数据。因此，表账必须相符。但在调查取证过程中发现新享2011年12月份为了增大管理费用9万元，在资产负债中同时增大应收账款和坏账准备金额，造成表账不符。

（六）财务控制机制不完善

财务控制机制不完善，具体表现在以下方面。（1）约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响了企业业绩的提升。（2）母子公司财务报告不协调。由于XY企业集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段比较落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理所需时间较长，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常报表不实。（3）财务核算与管理手段比较落后，电算化水平不高。集团资源信息无法共享，致使集团财务信息化和数据化的目标难以实现。

三、XY企业集团集成化财务管理模式构建的主要内容

XY企业集团现行非集成化财务管理模式存在的问题主要体现在资金管理散漫、财务管理人员结构不平衡、财务预算困难、监管力度及时性不足、财务信息存在失真问题、财务控制机制不完善等，这些问题在客观经济环境发生变化时就有可能导致XY企业集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。而集成化财务管理模式可以解决非集成化财务管理模式存在的问题。XY企业集团要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须构建集成化财务管理模式。要构建集成化财务管理模式，就必须确定具体构建内容，XY企业集团集成化财务管理模式主要体现在资金、人员、成本、信息、内部审计管理、全面预算管理六方面，其中，资金的集成管理是关键，人员、成本、信息、全面预算管理是基础，内部审计管理是保障。

（一）资金的集成管理

XY企业集团为加强集团内部资金集中控制和统一管理，发挥企业集团财务资源的整合优势，保障资金安全，提高整个企业集团经济效益和运作效率，对资金实行集中管理，可以采用资金结算中心模式。一方面对每个单位的资金回笼要及时，使各个单位的资金沉淀少；另一方面对每个单位的用款计划根据实际经验和有关历史数据，每个月定时下达；同时，对该集团的税费统一缴纳，充分利用资金的时间价值，以实现资金的合理配置。通过结算中心的运作，XY企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团沉淀资金，提高资金使用效益。

（二）人员的集成管理

集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，提高工作效率。XY企业集团对所属需要独立核算的经济实体，可以实行会计人员委派制，进行不定期轮换，对有的所属子公司等单位，可以不设财务科，只有会计核算人员，甚至有的单位的会计人员可以由承担不兼容职务的人员兼任。这样做既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个公司的工作效率。

（三）成本的集成管理

成本控制是企业财务管理的重点，也是企业在市场中保持竞争地位的保障。对XY企业集团来讲，成本控制是否有效，关系到集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作用，是整个集团实施财务集成管理体制模式的重点。当前，XY企业集团可以采用作业成本管理法。作业成本管理是一种面向企业生产全过程的成本管理模式，作业成本管理过程包括作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。也可以采用目标成本管理方法，目标成本管理过程包括目标成本预测、制定目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实，其主要目的是使企业生产出符合顾客需要且价格合理的产品。而将这两种成本管理方法进行集成，通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，控制作业成本，用作业成本考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个系统。而作业成本管理方法的实施，不仅实现了成本计算与成本管理的动态结合，而且能够提高作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，从而使XY企业集团成本系统得到优化。

（四）信息的集成管理

在市场经济中，信息共享是企业赢得市场的关键，因此，根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础。在XY企业集团的财务管理工作中，每一个环节都需要信息快速有效的传递，应充分利用信息系统，进行整个集团的业务流程再造，以实现整个企业集团财务信息的共享，为实现财务的集成管理创造条件。

（五）内部审计的集成管理

审计是一种独立客观的监督和评价活动，为了监督子公司规范经营，保证财务数据真实可靠，集团母公司对子公司的审计必须集中，母公司除委派会计师事务所对子公司每年定期审计外，还应建立对子公司的财务审计制度，开展定期或不定期的财务审计工作，形成对子公司的审计控制，母公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正存在的问题。通过审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性对子公司进行考核，可促进母公司整体战略目标的实现。借鉴国际上内部审计机构设立的模式，XY企业集团应当建立如下五个层次的内部审计组织体系。1.在集团总部设置监事会。集团总部监事会负责对集团总部董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，并向集团股东大会提供报告。2.在集团总部设置审计总协调机构。集团内部审计总协调机构的主要职责包括：（1）建立内部审计质量控制体系，加强基层法人企业的内部审计，提高内部审计的工作质量。（2）制定整个集团的内部审计制度。（3）协助集团监事会对集团董事会的有关行为进行监督，并为集团董事做出有关决策服务。（4）协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。3.在各基层法人企业股东大会下设立监事会。基层法人企业的监事会负责对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督和评价，同时向基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告。4.在各基层法人企业董事会下设立审计委员会。审计委员会是基层法人企业内部控制系统中的一个必要组成部分，其主要职责是对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业董事会共同提交审计报告。5.在各基层法人企业总经理下设审计部。审计部对其下属分公司经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并分别向各总经理以及审计委员会提交审计报告。

（六）预算集成管理

预算管理委员会是XY企业集团的全面预算管理组织体系的最高领导机构，分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、人事部门的最高负责人担任委员，由集团董事长担任委员长，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性，其下设价格委员会、办公室、内部审计组和考核评价组。价格委员会主要负责市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性。它下面设有价格小组、技术小组和市场信息小组。价格委员会由主任和委员共同组成，由企业总经理担任主任，各小组的负责人担任委员。办公室由XY企业集团财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算的编制、执行结果的核算调整和汇总等工作；考核评价委员会负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度；内部审计委员会负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算各子企业、二级单位的预算执行过程与结果进行审计。

参考文献：

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