促销效益的最大化

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说实在的，作为营销咨询师，给出方案并不是最难的事，真正考验人的是执行期的顾问，协助企业营销人员解决当下问题。2004年夏天，我们和华东一家食品公司(简称A公司)的合作中的一个案例值得探讨。

走进大卖场，我们可以发现商品促销活动层出不穷。产品作促销是促进销售的有效方法，但也是大部分企业的心头之痛：做促销，费用居高不下，一旦停止，消费者便不认产品了；就那么几个点的促销费用更是经常面临着僧多粥少的问题。促销费用如何合理分配，这个问题也经常困扰着A公司的市场部。但是，2004年夏天他们对这个问题有了新的认识。

赠品不足 仓促应战

5月，夏天即将来临，G产品又可以在炎炎夏日里大显身手了。其实对于A公司来讲，夏天应该是其主营产品品类的行业淡季，但是企业根据消费者的喜好及消费习惯，引进国外的先进技术，在食用方法上做了调整创新，推出了G品牌。其别具一格的食用方法开辟了一个全新的产品领域。当然，对于这样一块别致的蛋糕，竞争对手没有袖手旁观，纷纷推出不同风味的产品来瓜分市场。

每年夏天市场部的阮经理都会选择一款饮料作为赠品来为G产品做买一赠一的捆绑销售。从这两年的销售数据来看，G产品全年 60％的销量都是集中在7月到9月，其中赠品的力量功不可没。不过同时，阮经理也发现，虽然供应商已经以最优惠的价格提供赠品，G产品每年产生的赠品费用还是非常可观的。而且赠品一旦取消，消费者就像变得不认识一般不搭理产品。阮经理打算在今年上市一支新的口味，来完善并扩充G产品的产品线，在这个夏天能取得新的突破。

夏季来临，要为G产品订购赠品．在阮经理看来，是一件理所当然的事情。可是，今年直到销售部门来争取资源，跟阮经理确认分配数额时才发现新来的助理竟然忘了订购饮料。夏天是饮料的旺季．又是时近6月，供应商们恨不得把整个通路的库存都塞得满满的，哪里舍得以如此优惠的价格提供给A公司做赠品使用。阮经理多方协调，甚至动用公司高层的关系，总算调到3000箱的饮料来救急，但是这 3000箱只是往年的1／3。

3000箱该如何分配?销售部门个个都是尝过赠品的甜头的，在要求赠品分配时，诸多理由都来了：这个是谈好年度协议的，不做促销是要被罚款的那个是某个经销商刚开户，要促进信心等等。阮经理需要考虑的是：G产品要赶在这个夏季达成预计的销售目标新口味上市一定需要足够的推广支持，否则恐怕消费者连产品长什么模样都还不知道，就面临下架的危险。

市场调查 数据说话

当了解到这些问题后，我们首先只是跟阮经理要了以往的销售数据来做研究。我们相信：数字会说话!正当我们在做数据分析时，从企业里传来了两则关于G产品促销活动情况的小故事。

一则是关于G产品捆绑促销装在零售小店的遭遇。2003年在促销活动期间，零售小店的老板们进货热情高涨，市场部稽核人员在走访市场时发现，原来小店老板是把 G产品和饮料分开来买，相当于进一箱G产品送相同数量的饮料。这样产生的利润是非常可观的．小店老板当然热衷于G产品推广介绍。销售部门觉得这样能保持小店老板的销售热情，市场部认为是针对消费者的促销转化成了终端促进。一样是达到了产品推广的目的，大家都觉得这样没什么不好。

还有一则是从东北分公司传过来的故事。东北分公司来取经后。也采用了赠送饮料这个方法，结果夏天结束，G产品的最佳食用时间过去，通路回转迟缓。快入冬了，捆绑的赠品装还是没有消化完毕，饮料都结冰了，结果变咸消费者买一盒产品还搭送一块冰砖。这故事一时传为笑话。

通过对销售数据的分析，我们发现G产品捆绑的促销装6月开始投放市场，7～9月是主要销售时间．9月会随行业旺季的来临达到一个高峰，但在10月停止投放促销装时，销量锐减，在下一个销售高峰来临之前，很少有反弹，销量最低的月份有时仅为9月销量的10％都不到。

同时，通过对市场的走访、与销售人员的交流，我们发现有相当多的经销商及零售商贪图赠品，会在促销期间大量囤积促销包装的产品。事实上。终端消化的速度没有这么快，因此有时到了1月份，通路上还有部分促销产品没有消化完毕，于是又以此为证抱怨G产品不好卖。与此相反，在一些做堆箱展示的大卖场，则会出现卖断货的现象。

当我们把上述问题跟阮经理分析解释后，阮经理若有所思。第二天就带着生产部门的人来了。经过一天的讨论，我们重新调整了G产品在今年夏季所担负的目标和要求：综合现有资源和条件。不仅要销量赶超往年，达到一个健康的销售趋势，而且要扩大产品的品牌影响力。

整合资源 重新分配

这个目标不是凭空想象的，而是由一系列的步骤来支持完成的。

首先促销形式的转变。促销装改成买二送一，不再用以往的透明胶带捆绑，而是直接用包膜将两盒产品和一瓶饮料包装而成，同时在复膜上贴着促销信息。为此。生产部门调整生产线，生产数量虽有所下降，但促销包装不但精致．而且适合陈列，还降低了运输中的破损率。3000箱的饮料共生产了 7500箱的促销产品，其中新口味占2／3，其余是主打口味。

要求销售部门盘点大卖场，删减销量及陈列不佳的店。剩下的根据自身销量及主要竞争对手的情况，结合卖场的促销档期，制定单店目标销量，然后根据目标量分配赠品。在A类店的筛选上，主要选择校园、景区。交通站点及人气旺盛的写字楼和社区点等作为重点经营。要求新口味和主打口味在这些点必须有100％的铺货。

G产品还有一笔广告预算，原本就是要集中在7～9月投放。阮经理同意了我们的建议，撤掉了两个覆盖比较空泛的电视台广告，转而在重点城市里，挑选几条景区线、校园线的公车做车体广告。同时要求销售部门盅点这些路线覆盖的A类点，务必要求产品进店，促销装则作为首次进货的奖励。市场部还整理了广告播放的时间表发给销售部门，要求传达至通路。

非促销装则在通路上用高于以往的力度每月做半月的促销。各地区在8月中旬之前，务必把所分配的促销包装产品调拨至各经销商库里，如延误到9月，便另做分配。

作完促销期间的部署后，在接下来几个月里，就是例行的销量跟踪，铺货跟踪。7月、8月销量比去年同期增长，略高于原先预计市场增长；9月与去年基本持平。10月开始，要求销售部再次做盘点，重点仍然是那些有促销包装销售的店。很快10月份的销售成绩也出来了，跟上月比依然下滑，但比2003年同期增长了200％。进入11月以后，销售形势平稳，预计也能超过 2003年同期。

这一场夏季战役，A公司打得非常漂亮，使有限的促销资源，在整合广告，通路的力量下，得到了充分的发挥，而且扩大了品牌的影响力。

大部分企业在做促销预算的时候，通常是给几个点供市场部门使用。而市场部门也是为了花钱而花钱，殊不知，花钱花在刀刃，有时不仅省钱。而且更能达到理想的效果。阮经理也在想他2005年该怎么去花G产品的预算了。