德西效应与激励的探讨

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【摘要】激励的必要性众所周知，但是在激励的同时难免会出现负作用，如产生德西效应，如何规避激励中的德西效应成为管理者亟需解决的一个问题。

【关键词】德西效应；外加报酬；内感激励

引子

一群小孩在一位老人门前嬉闹，叫声连天，喧闹异常。几天过去，老人苦不堪言，难以忍受。于是乎，他走出来给了每个孩子25美分，并对他们说：“因为有你们，这儿变得很热闹，也让我觉得自己年轻了不少，这点钱送给你们以表示我的谢意。”

孩子们很高兴，第二天又来了，一如既往地嬉闹。老人再次走出来，给了每个小孩15美分。并解释说，自己年纪大，没有收入，只能少给一些。15美分对于小孩来说，还是可以的，他们拿着钱仍然兴高采烈。

第三天，老人只给了每个小孩5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，你知不知道我们有多辛苦！”他们发誓，再也不会为老人而玩了！[1]

孩子们最终不再在老人门前嬉闹，这还得归功于老人对德西效应的理解。

一、德西效应的由来

心理学家德西在1971年专门做了一个实验。他让大学生做被试者，在实验室里求解有趣的智力难题。他将被试者分成两组，实验组和控制组。实验分成三个阶段，第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，实验组的被试者解决一个难题可以得到1美元的奖励，而控制组的被试者跟第一阶段相同，没有奖励；第三阶段，是休息时间，被试者可以在原地自由活动，解题或是娱乐都可，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。

结果显示，实验组（奖励组）的被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组（无奖励组）的被试者中则有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强[2]。

德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机。这时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为“德西效应”。这个结果表明，在进行一项愉快的活动（即内感报酬）时，如果提供外部的物质奖励（外在报酬），并不会增加工作的动机，相反会减少这项活动对参与者的吸引力。

二、德西效应与激励机制的关系

“德西效应”认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣，降低其内在动机。企业在实施激励机制时必须考虑德西效应，恰当的把握激励程度。激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励的效果有很密切的联系。激励程度是激励量的大小，能否恰当的掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。利用外部的奖励来调动员工的积极性是有必要的，但其并不是唯一的。过度激励和不足激励都起不到激励的效果，甚至有时还会挫伤员工工作的积极性。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，觉得事情很容易，毫不费力就能完成，这样也会失去继续前进的动力。作为管理者，要恰当运用激励程度，激励要恰如其分，超过了一定的限度或达不到一定的程度，激励就不会发挥应有的作用。[3]

如何制定正确的激励制度，成为现代企业管理者的一道难题。

在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工都信不疑的游戏规则，那就是：干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的[4]。

1996年初IBM推出个人业务承诺计划（PBC）。PBC从三个方面win（致胜）、executive（执行）、team（团队精神）来考察员工工作的情况。PBC的制订不是简单的任务分解和对上级命令的执行，而是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的。这样可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动员工工作的主动性，进而保证其目标得到切实的执行。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸的效果。

从IBM的PBC计划，我们可以看到之所以IBM有效地调动员工的积极性在于其将外在报酬和内在报酬相互挂钩，这样可以有效地避免“德西效应”的产生。这种管理已经发展成为了一种高效绩文化（high-perfor-mance-culture），如何避免激励管理中的“德西效应”也是我们应该认真思考的一个问题。

三、规避激励机制中的德西效应

日常生活中，我们也会接触到类似的例子，如家长经常抱怨，为了激励孩子学习，在孩子取得进步时都会大加奖赏，可是几次过后孩子成绩仍旧停滞不前；求人办事也是如此，每次都拎着大包小包的东西去酬劳人家，再次相求却行不通了；企业中这样的例子也较常见，领导们给予了员工丰厚的奖励，可是仍然频频有人跳槽……等等的这些都受到了德西效应的影响。

激励是激发员工的工作动机，也就是利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性，协调全体员工，以实现组织的目标。在某种程度上，可以说激励机制运用得好坏决定了企业的兴衰成败。针对激励过程中德西效应的存在，在制定激励机制时要注意以下几点：

（一）综合考虑物质激励和精神激励

根据马斯洛的需求层次理论，物质需要是人们较低层次的需要，是人们从事一切社会活动的基础，是人的第一需要。通过物质激励往往能起到很好的效果，因而其也成为激励的主要模式，目前普遍适用于我国企业内部。所谓的物质激励是指通过给予物质刺激，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资奖金、津贴、福利等；也有负激励如罚款等。马斯洛的需求层次理论告诉我们，当物质需要得到相对满足后，其他高层次的需要会占主导作用，如归属感，成就感，人们会希望得到社会和组织的重视和认可。在这种需求层次主导下，企业对员工的公开表扬，授予各种荣誉证书、给予某种职位、让其承担重要岗位和责任、对其工作和生活给予各种关心和照顾，这些对员工来说，都是很有效的激励方式。只有物质激励和精神激励相结合，才能使员工发挥最大的能动性。

海尔的成功是一个很好的例子，没有外在激励与内部激励的相结合，海尔不会从一个破产的小工厂成长为一个跨国集团。

没有内部激励，只是一味的外在激励，企业会被自己设立的奖励台阶堵死，而没有了外在激励，员工的努力不能持久。只有将外在激励与内部激励有效地结合起来，外在激励为主，内在激励为辅，才能够避免德西效应的误区。但在二者的结合上要注意以下几个方面：

（1）建立适合企业特色的企业文化。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能视企业的目标为自己的奋斗目标。

（2）制定精确、公平的激励机制。激励机制首先体现公平的原则，要在征求员工意见的基础上出台一套多数人认可的制度，并公布此制度，在激励过程中严格按制度规定执行。此外，将激励制度和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力充分发挥人的潜能，如IBM的个人业务承诺计划实际上又是员工的考核计划。

（3）综合运用多种激励机制。不同的企业因其特点不同应采用不同的激励机制，例如，根据员工的专长，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下尽量横向扩大员工参与工作的范围，以增加员工对工作的新奇感，从而使其赋予工作更大的热情和积极性。另外鼓励员工积极参加，促进员工形成对企业的归属感，认同感，从而进一步满足员工的自我实现的需要。我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中通过“职代会”参与企业重大决策的方式比较普遍。目前，荣誉激励的方式比较普遍，特别在国外广泛采用，如美国的IBM公司有一个“百分之百俱乐部”[6]，当员工完成他的年度任务，他就会批准成为该俱乐部的成员。他和他的家人被邀请参加隆重的集会。公司的员工都已加入该俱乐部为荣，把加入俱乐部当成自己的第一目标。这一激励措施有效的利用了员工的荣誉感，取得了良好的工作效果。激励的方式可以是多种多样的，企业要选择适合自己特色的激励方式，激发员工的积极性和创造性，从而促进企业的进一步发展。

（二）外在激励辅以内在激励

员工的工作动机由直接性工作动机与间接性工作动机组成。直接性工作动机与工作本身相关，它可以使人们从工作中获得趣味感、创造感、成就感等内感报酬。间接性动机不直接与工作本身相关，而和工作有关的事物相关，是人们获得工作之外的外加报酬的动机。所谓外加报酬，通常是指工资、奖金和表彰等，主要满足人们的生理性需要和部分社会性需要，如自尊、荣誉等等。内感报酬与外加报酬共同促进工作动机的增强。

外加报酬在实施时要控制好节奏，并把握好度，同时，应适时的辅以内在激励。而如何强化这种内在激励，还得从几个方面来考虑。首先，要建立人们对工作的认同感。无论何种工作，只要大家对工作目标有了认同感，就会产生一种肯定性的情感和积极地工作态度，从而迸发出努力实现工作目标的动力，甚至赴汤蹈火也义不容辞[7]。其次，要逐渐强化员工的义务感，义务感往往让人们把工作当做自愿承担的义务，因此加强员工的义务感能对员工的行为产生自觉地精神动力。再次，培养员工对工作的兴趣，兴趣是最好的老师，有了兴趣，大家才能从工作中获得乐趣，找到成就感。外加报酬只有与内感报酬一起作用，才能更好的激励员工。

（三）制定激励性的薪酬政策

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。但是，科学的薪酬体系同样可以起到激励作用。

（1）在保证公平的前提下提高薪酬水平[8]。企业的薪酬体系若想具有激励性，就必须保持公平。公平包括外部公平和内部公平。外部公平要求企业的薪酬水平与本行业的薪酬水平相当，内部公平要求企业按贡献决定薪酬。但仅仅保证公平还不够，要想使薪酬产生激励作用，还要适当的提高薪酬水平。较高的薪酬水平会对外形成竞争优势，员工会产生荣誉感，同时也能招纳人才。

（2）薪酬与绩效挂钩。薪酬体系只有与员工的绩效挂钩，才具有激励性。绩效薪酬可以把企业和员工的利益统一起来，员工为自己的目标奋斗的同时，也为企业创造了价值。目前，大多数的企业的工资都由基本工资和绩效工资两部分组成。绩效薪酬在实施的过程中要以科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

（3）适当拉开薪酬层次。如联想集团的多层次激励模式可以给我们很多启示，联想集团根据高科技企业发展的特点，设计了多层次的激励方案，其有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金会比他们的上司高很多，民生银行也是如此，有的客户经理一年的工资要比其董事长都高，这样就使他们能安心现有的工作，不再煞费苦心的往领导岗位上爬，做一名成功的设计人员和销售人员同样可以体现自己的价值，这样他们就把所有的经历和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。此外，在设计薪酬体系时，要保持固定不变的比例，给员工一定的安全感，有助于激励措施的有效实施。

分清了德西效应与激励的关系，如何制定有效的激励体系不在话下，但是在实施激励的过程中，要把对员工的尊重放到首位，在此基础上综合辅以各种激励体系，必定事半功倍。

参考文献：

[1].

[2]徐先金.省略.

[3]李刚.浅析激励与德西效应.基础理论研讨/科技信息.

[4]www.省略/glpx/rlzy/xcjl-16.htm.

[5]江滨,李杰.“德西效应”与激励管理[J].商场现代化,2006.

[6]李达军.论企业的激励机制[J].商场现代化,2006,10.

[7]朱江.不容忽视的德西效应.

[8]王筝.管理学[M].天马图书有限公司,2004,9.