稻盛和夫的利器

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世人谈及稻盛和夫的经营管理技巧，除去其白手起家创造京都陶瓷（以下简称京瓷）和第二电电（DDI）两家世界级500强公司的故事外，现在最爱谈论的是他只身拯救日本航空公司（JAL）（以下简称日航）时发生的奇迹。

2013年3月，日航宣布，主导了公司经营重建的名誉会长稻盛和夫将于3月底辞去董事职务，原因是他拯救日航的任务已经初步完成。在此之前，2010年2月1日，稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月，日航盈利创造了全球航空公司第一的纪录。2011财年，日航的净利润达到1840亿日元，稻盛和夫自己也说，“能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少”。2012年9月，只花了不到3年时间，稻盛就让日航重回东京证券交易所上市了。

作为一个航空运输业的门外汉，稻盛和夫没有任何经验，也没有在官僚企业工作的经历，他唯一的武器就是“经营哲学”。而他在日航的胜利，几乎可以被看成是其人生观和经营哲学的胜利―稻盛和夫也自认，在他平生的众多经营案例里，“日航重建是集大成者”。

世人都对日航重建充满了好奇，可惜多数视线只落在稻盛接手日航后裁员1.7万人的规模与换掉50%高管这样的非常手段上。谈及稻盛和夫的经营管理，大家言必称其“阿米巴模式”，却没有意识到即使是稻盛本人，也只在一定前提下使用这一方法。在进入日航前后，稻盛都说绝不会仓促导入阿米巴经营，否则将可能引起混乱。真正能够保证稻盛和夫的管理手段成功的前提是“员工的意识改变了，发自内心地与公司同心同德同努力”―员工必须认同其哲学。但稻盛绝非仅仅一味要求企业员工顺从自己，他在接盘日航前也不断自省，目的是为了确认自己的行为没有偏离其哲学。

“利他”第一

在稻盛和夫经营历史中的几次创办企业和收购濒临破产企业的过程中，他明确地说，每次在做出重大举动之前，他都会反复自问：“是否动机至善，了无私心？”、“自己这一举动是否是哗众取宠”、“是否有想要流芳百世的杂念？”、“利他的动机是否纯正？”……而苦思企业经营方法反在其次。

稻盛的收购动机往往和外界猜测的企业战略发展并无太大关系，而更多地像是一个人在精神世界中的自我修炼。他的哲学其实也很简单，就是鼓励自己和他人坚信：在利他的前提下，全身心地投入工作一定会获得好结果。纵观他的全部管理经营历史，其实是不断向下属或合作者灌输自己的价值观的过程，然后静待这一哲学在他人身上激发出各种潜能。

正是因为如此，了解稻盛和夫的“利他”之心是如何形成的才变成了研究此人至关重要的一个环节。

稻盛和夫在其经营哲学中确立“利他”原则是在1961年，这是京瓷创办后的第三年，因为待遇问题，有11位高中毕业的员工和他发生了冲突。这些员工要求稻盛和夫承诺定期加薪和奖金等未来保障。领头人重复说：“如果你不答应的话，我们就集体辞职。”因为稻盛和夫深知这些员工的工作态度非常认真，因此他并没有认为自己是在被他们要挟，而是借此机会深思了员工和企业之间的关系。

稻盛是因为当初在松风工业得不到重视才出来办的京瓷，让自己的技术发扬光大是他创办企业的初衷。但经过这件谈判事件以后，稻盛和夫意识到，如果创办企业只是为了实现个人抱负，员工对此理应不感兴趣。虽然当时他没有答应那11名员工提出的一些具体要求，但却从此改变了自己的经营理念，把京瓷“技术温室”的理想变成了“保护员工及其家庭的生活，为大家谋幸福”。通过这个转变，稻盛和夫把公司的目标变成了所有员工都能接受的目标。他自己也说：“如果你一味要求他人为你的个人目标做出努力，是没有人会为你去奋斗的。”

同时，稻盛和夫觉得这个经营理念还不够全面：“难道自己的人生只是为了照顾员工的生活吗？自己应该有一个用毕生精力来完成的、作为社会一份子所肩负的崇高使命。”于是他在京瓷的经营理念里加上了“为人类和社会的进步与发展做贡献”这一内容。

稻盛对价值观在企业中应用的解读是：“经营理念如果得不到全体员工的认同，如果不能成为令大家心悦诚服的普遍价值观的话，是没有任何意义的。”有关“利他”的这个转变可以说是京瓷后面发生管理飞跃的思想基础，也构成了稻盛和夫个人人生观的基础之一。

“阿米巴”第二

在这个前提下，现在被众人所称道的阿米巴经营模式才会应运而生。1966年前后，京瓷发展了7年多，员工数量已经从28个人变成200多人。稻盛一个人开始管不过来了，企业也因此发生了问题。稻盛说自己是从西游记里孙悟空的故事得到了启发，想出了阿米巴经营模式。孙悟空在被敌人围困的时候，拔出毫毛一吹，变出很多小孙悟空。稻盛和夫的想法是，像孙悟空那样在企业内部培养出一些和他有一样经营理念的小经营者，“把公司按照工序、产品类别划分成若干个小规模的组织，把它们视为一个个中小企业，放权给这种小经营者经营，采取独立核算方式加以运作”，而且这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行自我繁殖，因此取名“阿米巴经营模式”。

这个模式是稻盛独创的，他在1985年创办通信公司第二电电（DDI）时，使用了这一模式，效果非常好。最终他把这一套模式用到了日航，也非常奏效。但要想学会阿米巴经营的诀窍，前提就是必须认可稻盛之前“利他”的经营哲学。因为每一个阿米巴小组是独立核算的，都会为提高自己的盈利而拼命努力，如果没有利他主义的大前提，各个小组过分强调自己的部门利益，一定出现互相拖后腿的现象，最终导致公司内部分崩离析，影响全体的利益。“只有各个小组都能够为他人着想，堂堂正正展开竞争，阿米巴经营才会在真正的意义上取得成功。”

也正是基于这种利他的哲学，在阿米巴经营中没有形成物质奖励的机制，即使取得了出色的业绩，也不会马上体现在工资待遇中。“取得了出色成绩，是对大家所作出的贡献，得到的是名誉和自豪，”稻盛解释说，“为大家做出贡献后的成就感、互相信赖的伙伴所给予你的感谢和赞扬，这才是人能够获得的最大报酬。”

一直以来，稻盛和夫笃信人的心态和工作之间存在一种因果关系，也就是说，只有全身心投入工作才会获得好的结果―因果关系一直是他的哲学的一个根基。因此，“利他”使得他提倡为他人着想，端正自己做事的动机，因果关系则使他相信“利他”尽管一时看并不是对自己最有利的选择，但最终能为企业经营带来善果―这就构成了稻盛和夫几十年来行为的基本逻辑和准则。

渡人渡己

稻盛和夫将“利他”这一哲学并非仅仅运用于公司内部。1979年，京瓷集团并购生产电子计算器的Trident和生产车载对讲机的莎益博工业公司时，他也是遵循这一原则。当时这两家公司因为经营不善，都处于倒闭边缘。稻盛由于被对方的诚意打动，决定施予援手。“我坚信我支援莎益博工业，救助员工是属于利他行为。”他说，“公司之间的联姻，就意味着即使有不足也要团结一心，互相协作，下决心努力追求共同繁荣。”

之后，1983年，他并购背负巨额债务的相机公司雅西卡（YASHICA）时也是基于这一理由。尽管当时的舆论对稻盛的行为多有误解，但他的精神导师京都八幡圆福寺西片担雪法师鼓励他说：“现在你完全有能力帮助他人，这不是很好吗？”

稻盛并购的这几个企业最终在京瓷日后的多元化发展，尤其是他后来建立第二电电（KDDI）这种通信企业的创业里起到了积极的作用，有人为此评价京瓷是一家通过积极并购不断扩大事业的公司。但是稻盛自己却说：“每一次并购都不是我主动策划的。我只是受托，只是出于救助对方员工这种想法，并且珍惜这种缘份。”当然，他做出这样的决定并非完全出于同情，而是在彻底了解对方企业高层的人格和公司风气后做出的决定。这种了解的过程，其实就是他对京瓷的企业文化能否顺利移植到被收购公司的一个考量。

这种思考问题的方式后来被证明在国际并购中也是能够跨域文化鸿沟而发挥作用的。1989年，京瓷集团先后收购美国ELCO集团和AVX公司，前者是国际性的电子设备连接器制造商，后者是全美首屈一指的电子零部件制造商，对京瓷成长为国际性综合电子零部件制造商有很大帮助。在谈判中，双方选择换股方式进行收购，AVX的管理者和稻盛和夫就股票价格和估值方面达成了协议。但就在双方股票即将实行交割时，1989年12月，股市全面走软，京瓷股票也下跌了。对方要求改变交换条件，提高美方股票的比率，也就是让京瓷股票自认贬值。稻盛和夫自己一开始也感到愕然：“如果是京瓷业绩滑坡导致股价下跌，这种要求可以理解，但现在的情况是道琼斯指数大幅下滑，因此不应该更改交换比率。”

尽管日方管理人员都对此提议表示反对，稻盛和夫还是以“体会对方重视股东利益心情”的前提重新研究了AVX公司的提案，并且最终接受了这一不利条件。之后，他们又经历过一次AVX公司要求京瓷删除有关垄断销售权条款造成的波折。在这两次风波中，稻盛和夫都放弃了有利条件，做出了表面看似吃亏的决策。最终，稻盛和夫评价说，这个做法让京瓷和AVX公司之间建立起了无形的信赖关系。“这也应验了‘好心有好报’这句话，这段经历为15年后能够在友好的气氛中收购AVX公司打下了基础。”

“但这一系列的判断并不是出于算计，”他说，“我认为要将文化背景截然不同的公司进行合并，就应该最大限度地为对方着想。”