供应链管理中含人无奈的权力复归
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摘要：供应链管理是用产销之间的合作来代替竞争，要求企业间的关系应该建立在相互信任、团结协作的基础上。但是，供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在共同利益，却又同时存在自身利益，由于存在利益的分配问题，不可避免存在着异议、矛盾甚至冲突。随着企业的经营重心向市场方的日益偏移，供应链合作中的权力复归现象亦频频发生。
关键词：供应链 供应链管理 权力复归合作伙伴 业态创新
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)02-010-02
2010年底，中国超市“航母”联华超市和卡夫饼干之间的“扣点”之争导致双方谈判破裂，联华超市最终作出了所有直营门店的卡夫饼干全部下架封存的决定。联华超市此举在业内其实并不鲜见，俗称“封杀”。应该说，“封杀”反映了不和谐的产销关系，也是供应链管理中权力复归的表现。
一、供应链企业间关系的分类与特点
人类自从有了经济活动，供应链就成为一种客观存在，而供应链概念的提出，以及我们有意识地树立起供应链管理的思想却是从20世纪80年代后才初见端倪。如果从权力是否平衡的角度来分析，供应链企业之间的关系可以分为两类：
一类是以权力为基础的控制关系，另一类是以信任为基础的合作关系。
1.以权力为基础的控制关系。以权力为基础的控制关系主要植根于传统的市场环境中。传统的市场环境基本属于卖方市场，表现为：产品生命周期长、产品种类比较少、市场需求相对稳定，并且制造商在供应链关系中居于主导地位，零售商和顾客处于被动接受的地位。企业竞争的重点在于致力于高生产效率和广泛的销售覆盖面，以保证产品随处可得、价格低廉。在这种以生产为中心、以产品为出发点的经营思想指导下，制造商往往通过压低采购价格、抬高销售价格来使自已的利益最大化。而这种利益的增加是通过缩减其供销商的利润空间得以实现的，其实质是一种“零和”的游戏，导致供应链关系变成非赢即输、你死我活的竞争关系。比如，制造商在销售供不应求产品时常常对零售商进行配额限制，并要求零售商参与其促销计划。虽然这种以权力为基础的控制关系可以为一方带来短期利益，但企业无法获得长期的竞争优势。
2.以信任为基础的合作关系。以信任为基础的合作关系产生于20世纪90年代以来新的市场环境――买方市场。表现为：产品生命周期大幅缩短、产品种类急剧增加、顾客对产品和服务的要求变得日益苛刻和个性化，这一切都导致顾客需求日益复杂多变，企业的竞争的重点已经生产转向营销，营销的成败就是企业的成败。同时。供应链关系也发生了巨大的变化，谁越接近消费者、谁能把握市场，谁就更有发言权和谈判力，显然，由于零售商在供应链中所处的位置是最接近市场的。原来相对弱小的零售商逐渐变得强大起来，以前制造商那种利用其优势地位压榨分销商的做法已经行不通了，为达到快速响应需求的目的。产销之间迫切地需要建立起一种相互依赖、相互促进的协作关系，通过现代信息技术和手段。协调相互的生产、经营和物流管理活动，以求在最短的时间内能对应消费市场的变化。正是在这个意义上，产销联盟或供应链体系的建筑代表了现代企业战略管理的未来发展方向。因此，在宝洁和沃尔玛战略联盟的示范效应之下，到20世纪80年代末期，在美国掀起了供应链体系构筑的浪潮，从而在全世界内形成了产销结盟的大趋势，最典型的表现就是QR(OtrickResponse)和ECR(Efficient ConsumerResponse)供应链的构筑。
二、供应链合作中的权力复归
1.供应链企业间战略合作关系的实质。应该说，现代经济社会的发展、企业间竞争的加剧、市场需求的多样化，导致供应链企业间的关系由以权力为基础的控制关系转向了以信任为基础的战略合作关系。供应链管理下企业之间的关系完全建立在平等、互利的基础之上，是一种对等的协作关系。在这样的合作前提下，通过有效的供应链安排，排除了浪费和重复，大大减少了交易成本，能有效降低各种风险，而且能充分利用合作双方的比较优势，实施更大程度上的企业间分工与合作，将各自的资源和能力集中于核心业务，交易双方均可享受到“比较利益”。
2.供应链合作中权力复归的本质和特点。正是因为以信任为基础的战略联盟双方都获益非浅，尤其是宝洁与沃尔玛这对供应链伙伴关系的楷模，让我们一度认为，这种以信任为基础的战略合作关系一旦建立后。便天下太平。但是，无数的事实告诉我们，供应链体系的形成并不代表产销双方从此不再存在对立关系，到处充满的都是掌声和鲜花。事实上。随着产销联盟不断向纵深发展。必然会出现各种各样的问题，而这些问题对供应链的进一步发展构成了威胁。这又反过来使我们清醒地认识究竟什么类型的企业或企业具备什么样的条件才能真正确立起持续、稳固、互利的产销协作关系。
随着卖方市场转变为买方市场，零售商因为更接近消费者，在供应链中逐渐占了上风，制造商逐渐失去了优势地位。从20世纪90年代开始，大型超级市场这一零售业态大量涌现，零售商联盟及零售业兼并收购浪潮兴起。零售商成为供应链的龙头企业。
本文开章提到的百联集团旗下的联华超市收购华联超市，二者强强联合后将更有力地应对国内外同行业竞争对手，同时，这艘超市“航母”在供应链中的地位与影响力也是不言而喻的。所以，当卡夫与联华由于交易条件没有谈拢，导致联华超市决定从11月1日开始将旗下2000多家直营门店的250多种卡夫食品全部下架。
沿联华卡夫之争事件探索下去，我们可以清晰地看见供应链战略合作中的权力复归现象。这是需要指出的是。“权力复归”一词只是表明权力运用的两次出现，并不表明这种权力的性质与产销对立时的权力性质完全相同。从产业地位变动这个角度看，权力运用的性质发生了改变：一是权力运用的主体从生产商转移到了零售商；二是产生这种权力的基础从经济支配力转移到了信息支配力。
权力控制与供应链的战略合作思想是背道而驰的。往往产生企业之间的矛盾和冲突。
3.权力复归导致双输。由于创新停滞导致权力复归，合作双方再次让敌对性的竞争关系成为主导关系，双方落入“零和游戏”的陷阱(如图1)，图1中对角虚线是一条输赢线，“零和游戏”就是在输赢线上进行取舍。很明显，零售商利益的增加等于供应商利益的减少(反之亦然)，二者相加等于零。
如果企业问的关系是敌对的，它们相互之间会侵害对方利益而不是合作，这种在输赢线上竞争的做法最大的危险就是太容易滑向双输区域，甚至会导致伤害另一方比赢得游戏更重要。比如，制造商一味压低原材料价格以增加自己利润，但这种利润的增加是以损害原材料供应商的利益获取的。虽然短期有效，但长
久会自食苦果。2009年发生的“三鹿”奶粉事件，从供应链的角度分析，正是源于“三鹿”的供应链经营模式出了问题，其占相当数量的奶农供应商只是作为分散个体依附于企业，企业没有去主动关注农户的利润是否合理，而是采取了不满足企业要求就拒收的简单粗暴、急功近利的做法，因此潜伏了太多危机，最终酝酿成这次重大食品安全事故，“三鹿”整个供应链也彻底崩溃。
三、供应链合作中权力复归的应对策略
图1中表示的“零和游戏”是在输赢线上的游戏，而“非零和游戏”有两种可能，一种是“双输”，另一种则是“双赢”。交易要变成非零和的游戏取决于交易双方的关系，如果双方关系是敌对的。则进入“双输”区域；如果交易双方的关系是合作的，则完全有可能进入“双赢”区域。
1.客观冷静地看待供应链合作中的权力复归现象。产销之间用合作来代替竞争，建立双赢关系，建立这种关系的努力可以成功而且也有成功的例子，但是更常见的结果却是失败。虽然供应链管理要求企业问的关系应该建立在相互信任、团结协作的基础上，但供应链不可能永远是一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在共同利益，却又同时存在自身利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了自身获得更多的利益。由于存在利益的分配问题，不可避免存在着异议、矛盾甚至冲突。
我们必须面对这样的事实，因为伙伴之间的关系不管怎么友好，在自己和贸易伙伴的利益之间总会有取舍，因此合作永远不会真正代替它们之间的竞争。宝洁和沃尔玛被视作供应链合作伙伴的先驱和楷模，但它们之间的关系却是非常微妙的。沃尔玛与金佰利展开热火朝天的合作，其目的就是利用合作生产企业之间的激烈竞争来迫使宝洁对沃尔玛依存，宝洁对二者的合作表面是积极、正面的，但宝洁随之进行的战略调整的重点就是降低对沃尔玛的依存，尽可能地维护自身的利益。由此可见，再好的合作伙伴关系也并非完全没有矛盾。
因此，要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在，并找到相应的解决办法，大可不必因为看到了供应链合作中的权力复归便忧心忡忡，从此对建立供应链合作关系失去信心和动力。
2.创造有利于经营业态再创新的环境。供应链管理的经营业态的出现并不是偶然的突发奇想，而是在经历过一番血雨腥风的拼杀之后。人们慢慢认识到仅仅依靠单个组织自身的力量在市场上拼搏已经很难继续生存和发展，只有与其他组织，甚至竞争对手建立强大的联盟，才能使自己在新竞争环境中长期立于不败之地。权力复归是破坏供应链战略合作的最大元凶，而权力复归的现象最容易在经营业态创新停滞的时候出现，因此，解决的办法当然就是将业态创新进行到底。经营业态的创新点是层出不穷，仁者见仁，智者见智的，因此，笔者并不在这里讨论具体有哪些创新点，而是强调供应链企业必须为经营业态的再创新创造一切可能条件。
(1)必须从战略的高度重视与供应链伙伴的关系管理。如果公司的利润中有20％～30％是依靠与供应链伙伴合作获得的，如果公司将要作出的重大决策并不完全自己控制，那么就必须在关系管理方面做得更好。因此，对即将建立战略合作关系或者已经建立战略合作关系的供应链企业来说，加强合作关系管理并将其转化为公司的一种能力就显得十分重要。
(2)企业高层必须有与供应链伙伴平等分享成果的态度。供应链的合作成员可能有提升共同利益的极好机会，但是潜在的怎样分配利润的压力使它们不能实现这些机会。凡是成功的案例，无一例外是企业在进行利益分配的时候，首先考虑的是整体利益的最大化，而不是在自得利益上斤斤计较，这一点尤其要求供应链龙头企业或者优势企业身体力行。
(3)龙头企业设立专门的战略联盟级经理，促进战略伙伴关系管理。龙头企业，或者优势企业应该识别关键的战略合作因素。并围绕着关键的战略合作因素来组织供应链合作，然后设立专门的战略联盟级经理，负责与每一个具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。
(4)供应链企业间建立协调型信息网络。如果说业态创新周期的正常波动引起了权力复归的话，那么信息能力则起了推波助澜的作用。信息能力表现为本企业的信息处理能力、创造力，合作企业的信息处理、创造力，以及相应合作成果的管理能力。供应链企业的信息能力由于是建立在舍作双方共同努力的基础之上，即只有在合作双方建立起协调型的信息网络，提高信息转化为生产经营指导的能力时才会真正体现，并且这种信息能力无论对于哪一方来说，都是有利于绩效提高和竞争力的长远提升的。信息能力发挥的作用越大，非权力战略伙伴关系就会越强，合作双方更有倾向于协商，同时信息能力越强越有利于经营业态的再创新。
四、结束语
在笔者撰写本文之时，联华卡夫之争未果。但我们可想而知的是，当部分被下架的饼干保质期临近的情况下，卡夫会不会不得已作出让步?结局似乎并不难预测。这里引用一位联华供应商的评论：“联华失去卡夫的饼干业务会带来业绩下滑，而卡夫若没有联华这一通路业巨头必将面临巨大损失”，“再强大的供应商在面对零售商时永远都处于弱势地位，而零售商之间的合并更会拉大这种地位差距，供应商在谈判桌上的议价权将被削弱。”
供应链企业的战略合作作为一种创新的经营业态和竞争形态，因其不涉及企业内部的机构膨胀，而又能扩大内部资源环境的边界线，从而实现既可以避免企业过度臃肿，又能克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的成本和风险降到最低。可以说。这种供应链的战略合作是实现企业在竞争中立于不败之地的有效手段，不论是即将建立合作关系的企业，还是已经建立合作关系的企业，都应该积极主动、责无旁贷地避免权力控制的复归。
参考文献：
1.部富发.浅析供应链战略联盟.江苏商论，2005(3)
2.姚吉，关于供应链战略合作关系的研究.价值工程,2003(5)
3.肖旭现代企业组织管理创新.中山大学出版社,2008
4.大卫・泰勒.供应链致胜中国市场出版社，2006
5.马士华供应链管理高等教育出版社，2009.
(责编：若佳)