民营企业的多元化管理
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多元化要讲三大原则：充分发展主业；不能从主业过分抽血；新投资一定要慎之又慎
我想在这里面分清两个角色，很多问题就比较容易解决，一个是投资人的角色，一个是管理人的角色。从投资人的角色来说，投资多元化，大家都比较容易接受。就像去买股票，你不会去买一支股票。但是在管理层面上，一定要充分专业化。那么，在投资人和管理人之间要有一个很好的结合，这是第一个层面。控股但不经营，退出机制灵活，这样既可以长线投资也可以短期变现，我认为这是一条规避风险之道。对于不熟悉的行业，我向来不插足经营事务，而是聘请业内的行家里手直接操盘，以实现所有权和经营权的真正分家。
第三层面就是投资多元化会带来很大的风险，因为经常要进入陌生的领域，但是我觉得进入陌生领域并不是那么可怕。中国有句话叫旁观者清，如果你进入了陌生领域，只要你真的把它当成陌生领域，用一种很小心的态度去对待它，往往就会有很多的机会。但是，如果用一种很熟悉的态度去对待它，可能就是错误的。就像外国的公司进入中国，以为自己很专业，结果发展却不好。所以我觉得进入陌生领域并不可怕，关键是怎么样把它当成陌生领域去体会、去经营。
回到刚才讲的投资人和管理人之间结合的问题，相对来说，我们东方希望集团的职业经理人现在还比较难找，因为我们涉足的领域比较多，这跟我们企业的特点有关，我们是五个股东一起创业，11年来我们合作得非常好。我们每个股东都有自己看重和擅长的领域，每人管一块，如此一来就比较容易实现多元化的管理。
为什么尽管存在各种风险，我们还是选择了多元化？关键是机会的问题。当有些行业还不是很成熟、整个竞争还不是很激烈的情况下，我们就可以选择边学习边进入，并且很快就能取得一定成效。就像我们进入铝和镁这两个行业，首先是因为国家管的不是很多；第二是国外的大公司投资还不多；第三就是民营企业投得起资的行业还不多。
当然，我们不能说专业化就不好，多元化就好。我觉得多元化是机会，你避开了风险，就是机会，弄不好就是陷阱。1995年，我们几个人分家，当时的饲料领域，外资企业一枝独秀。我们进入这个行业比较早，所以发展得也很好。但当时所有的民营企业、国营企业都在改制，于是我们意识到，如果2000年以前全国的饲料厂不能建立起来，我们就不能再建了。我们当时有26个工厂，就决定要分开，分开以后我们在全国建了200多家工厂。
1995年，我们曾经在思考：全国的饲料厂建完了以后我们怎么发展？我们能不能多元化？能不能把新的产业和老的产业结合起来？
当时我们仔细研究了饲料以及饲料相关的一些产业。1995年我注意到，我们集团需要的氨基酸都必须从国外进口，这些技术都掌握在国外几个大公司的手里。于是从1995年开始，我们就成立了一个研究室，有十几个研究人员，进行了6年开发。2000年东方希望花费1000万元在北京房山区买下了一家濒临倒闭的发酵工厂，现有生产能力3000吨，生产氨基酸的初品，还没有形成最终端产品。但是我们只用了6年的时间把这个技术开发成功了。
我们现在在西部建设比较大型的电厂，也在考虑能不能把这个电厂跟我们的饲料联系起来。我们找到了这样的方向，就是通过氨基酸，因为氨基酸需要大量的电和蒸汽。而我们的东西恰恰可以提供这样一个东西，这样既解决了环保问题，又极大地降低了我们的成本。所以我们决定从明年开始，在西部地区建立一个2万吨的氨基酸工程。这些事情说明，我们的多元化是有支撑，可以去做的。
但是，我本人一直反对"盲目多元化，"还是在1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化经营被热炒时，我及时提出应该慎对资本经营和低成本扩张，指出"多元化既是机会又是陷阱"，要对国有资产和企业负责，这在舆论界引起极大反响。
我们四兄弟，性格各异，经营风格大相径庭，四个人依照各自的价值观、特长走着自己的"高度多元化"之路。大哥刘永言是科学家型的企业家，经营着一个很有建树的高科技企业；我是实业型的企业家，固守饲料业、进军制造业；老四刘永好是社会活动家型的企业家，因而适宜整合资源，打拼如火如荼的房地产业。
说到多元化的几个原则，我认为首先必须充分发展主业；其次不能从主业过分抽血；最后，新投资一定要慎之又慎。