2007,我的关键词

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每到岁末年初，我们总要展望新一年的风云，筹谋下一程的道路。但是这一次，让我们把“话筒”交给那些一线将士，听一听他们对未来的所思所想。

也许，这里没有高瞻远瞩的广阔视野，没有指点江山的宏大气势，但是这里却是中国企业营销实践最生动、最现实的写真。因为，他们是竞争最直接的担当者，决定了营销战略的每一步是否踏得坚实。

也许，他们心目中的2007，在某种意义上给了我们更真实的价值，不论你是居于“庙堂之高”，还是在与他们同行。

集中化、小区域、抓核心、狠追踪、勤动脑

单　弘

集中突破

“文似看山不喜平”，做市场也一样，亦步亦趋，波澜不惊固然也能卖掉货，但是要想取得大的市场突破却不可能，反而可能将市场做成“温吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重点就是握紧拳头打点，点动则局动，点上有突破则满盘皆活。大区、办事处、业务点要抓住各自的突破重点，集中资源打一个漂亮的突破战，并充分发挥好突破点的“喷泉效应”、“样板效应”，同时大区和办事处要进一步整合，发挥各突破点的“集群效应”，联点成面，争取早日成燎原之势。

集中突破，首先要选好突破市场、突破渠道、突破终端，一手稳定大盘，一手集中人、财、物撬动关键环节。特别是费用使用一定要集中，大区、办事处向重点市场倾斜，重点市场向重点产品、重点渠道、重点终端倾斜，坚决反对撒胡椒面，杜绝拿费用换销量的短期行为，反对与竞品拼广告、拼促销的愚蠢做法，而要拼创意、拼创新、拼方法、拼执行。

突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行动的突破、市场的突破。很多时候不是没有突破机会和突破点，而是人没有突破。2007年的每一个早上，我们都要对着镜子自问一句：“今天，我突破了吗?”

区域化发展

“小区域，高占有”是我们集团总裁提出的白酒操作指导思想，对于我们大区所处的市场现状和竞争环境来说，尤其有重要的指导意义。

白酒自身的区域性消费特点、地产白酒的区域化生存策略、本大区异常惨烈的竞争、各地客户参差不齐的实力，以及我们自身有限的资源和费用投入，使大面积、多战场的进攻既不现实，也很难取得成功。

目前环境下，在稳定大盘的同时，实施“根据地战略”，先打点再联面，“小区域，高占有”是最佳选择。而在实际执行中，我们要活学活用，打破定式思维，什么是小区域?一个市(县)是小区域，一个市的区也是一个小区域；一个渠道是一个小区域，其实一个优质终端又何尝不是一个小区域呢?

“高占有”，就是要在目标“小区域”内赢得话语权、主导权，占有率达到第一或第二。一旦我们取得了多个终端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市场多个渠道的高占有，自然就取得了该市场的成功；多个区域的市场成功了，大区自然就取得了胜利。

核心终端建设

核心终端建设，同样是“小区域，高占有”的应用。如果说区域化发展是“根据地战略”，那么核心终端建设就是“据点战略”。核心终端建设是我们2006年整体市场运作规划中的一部分，也是2007年的重点工作，“分销铺市――终端活化――促销动销――单回货――核心终端建设”本就是一个系统工程，一个完整的市场操作体系，是市场建设的最高目标。

为什么要做核心终端建设?因为核心终端是目标消费者的聚集地，手里都有一定的客源，有的还有一批固定的核心消费者，白酒销售量较大，在行业内有一定的地位和影响，对带动和引导消费有较大的影响力，是我们启动市场的小盘。如果将终端分为核心终端、有效网点、一般性网点三类，只有不断扩大核心终端和有效网点，我们的市场才能稳定并持续发展。但核心终端不是自然生成的，是我们在促销、动销中发现潜质终端并培养出来的。

新的一年里，我们要不断地扩大有效网点，并在其中优选和培养出更多的核心终端。而要培养出核心终端，就要有敏锐的观察力和细致的鉴别力，并在市场建设中指导商学会站在优质终端的角度考虑问题，该支持的促销和宣传要优先、及时，帮助这些优质终端多销售，提高他们的总利润，使他们成为我们的客户和盟友。

追踪与纠偏

三分策略，七分执行。执行力的重要不必多讲，但是执行力要想不落空，就必须做好执行追踪和纠偏：一看做了没有，政策有没有落实；二看做到位了没有，执行中存在哪些问题；三看如何纠偏、改进，做得更好。

2007年，我们的政策和执行细则不仅要做好实施前的培训，明以原则，晓以制度和方法，而且一定要在执行中做好跟进和纠偏。特别是要同商一起做好“四级跟进负责制”，即大区跟进办事处，办事处跟进驻点人员，驻点人员跟进客户及客户执行队伍，客户执行队伍跟进终端商。工作跟进过程中，发现问题及时解决纠偏。

提高执行力没什么灵丹妙药，只有“跟进，跟进，再跟进”!持续跟进，持续改进。纠偏就是要关注执行细节，及时发现问题，抓住问题不放，直至问题解决。我们不只是一名业务人员，我们每个人都是管理者，都是解决问题的专家。

网点分销完不成，要分析找出原因，限期补齐；终端出货未达目标，要分析找出原因，限期整改；主推产品月度计划未完成，要分析找出原因，制定出追量计划和措施；促销效果不达标，要分析问题总结教训，提出下次改进事项……只有及时追踪和纠偏，才能使每一个同事在整体发展的市场和团队的裹挟下“强制”进步。

“穷市场”的营销学

“穷市场”分两种：一是指区域内居民购买力有限，消费水平低，市场总量小；二是指市场操作者手里的资源和支持少。我们这里指的是第二种。

就我们大区来说，大部分市场能得到的资源非常有限，与市场拓展需求相比属于“贫穷一族”。而受税赋、原材料涨价等因素影响，公司又不可能投入太多资源，这就要求我们研究如何“玩转穷市场”。

我们提倡，大家先从思想上转换到过“穷日子”上来，然后再围绕“穷”字做文章，念好“穷市场”的营销学。具体就是做到“共担、创收、巧用”。

“穷市场”最难的是“头三脚”，只要市场启动了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要与商沟通到位，说服他以长远眼光看眼前，在初期求微利谋发展，我们多投些，他少投些，共同启动市场――市场共建，风险共担，利益共享。

同时，我们要多研究公司的产品和政策，利用产品生费用，扩大资源筹码，学会自己“生钱”。可以用策略性产品拉大价差进行操作，产生的费用养主力产品；也可以用淘汰产品进行技术性操作“生费用”；当然，对于能直接带来高政策支持

的产品更不能放过。智慧可以创造财富，动脑子就可以“生钱”。

会“生钱”更要会花钱，子弹少就要一打一个准，就要认真测评、规划好费用的使用，研究如何以小搏大，如何借势造势，如何抓市场和消费者的兴奋点，把好钢用到刀刃上，多投核心渠道、核心终端，多做分销、动销，慎投广告。

一句话，规划要奇正得法，执行要及时到位。

稳固、跟进、匹配、务实

林　峰

企业定位――稳固

目前的乳制品市场竞争白热化：一方面，一线品牌建立起强大的品牌壁垒，以此为主要竞争力纵横市场，并且近年来产品线已完成高、中、低档俱全的全系列布局，其规模优势进一步压缩了竞争者的运作空间；另一方面，其他竞争品牌或者利用地域优势把持一方，或者利用超低的价格作为主要竞争手段，牢牢把持了区域内的低端消费市场。

我们的品牌和产品都属于中档定位，在这种形势下，市场定位就尤为重要，因为这直接决定了与之配套的所有经营策略的方向。经过审慎探讨，我们最终定位于利用现有品牌力和营销区域基础，通过产品线的横向扩张，来实现销售增长。这是一种比较稳妥的发展战略，基本规避了较大的经营风险。

产品定位――跟进

纵观目前的塑瓶儿童奶市场，众多昔日英雄已销声匿迹，即便是行业龙头企业娃哈哈，其塑瓶奶的整体销量亦呈下滑趋势。这看似与液态奶市场的快速上升趋势形成鲜明反差，但仔细分析一下儿童液态奶的消费特性不难找出答案：虽然产品的最终消费者是儿童，但采购者是消费比较理性的成年人。随着消费水平提高和消费理念成熟，加上商超等现代零售终端快速发展，冷链奶正在逐步蚕食常温奶的市场份额，这是趋势，是市场规律。

所以，我们必须尽快在产品线上作出调整，以顺应这个趋势。结合资金实力和品牌力考虑，我们2007年主要新产品的定位将严格遵循跟进策略。所谓跟进，一是跟进目前市场容量较大的成熟产品，如纯净水、冰红茶、大瓶果汁饮料等；二是快速跟进标杆企业的成功新品。我们希望以此举措跨出儿童乳业的局限，争取更大的运营空间。

网络定位――匹配

新年交替，势必伴随着一波客户网络的更替，其中既有公司根据市场需要，开发、调整部分经销商的情况，也有一些经销商放弃我们产品的情况。在网络布局上，除了继续坚定以区域市场为基础外，我们对客户网络的调整也提出了匹配概念。

一个不太好卖的产品，“在哪里卖”和“交给谁卖”太重要了。开发一个市场、调整一个市场，或者上市一个新品时，我们要求充分考虑这个问题。也就是说，在选择一个客户时，除了要考虑客户的资金实力、网络优势外，更要考虑客户对我们产品的利润率和销售量的期望值如何，客户的主要渠道和我们产品适销渠道是否吻合，客户的经营理念是否和我们一致，客户的主营产品和我们产品是否存在品类上、季节上的冲突或其他不利因素，甚至客户的家人、员工是否支持我们的产品，等等。这个问题处理得当，会大大提高我们的市场机会和效率；处理得不好，我们可能会永远失去一个机会甚至一个市场。说白了就像婚姻一样，只有般配的婚姻才是和谐、稳固的婚姻。

营销定位――务实

时至今日，很多我们的经销商，甚至已经不做我们产品的经销商回忆起来，还是认为我们早期的市场代表亲临一线、脚踏实地开拓市场的精神，是最为他们所钦佩和难忘的。

从目前的竞争环境和公司的资金实力看，任何希望公司通过大量广告高举高打，或者通过一个促销奇招使市场获得高歌猛进的想法，都是不切实际的。所以，我们将2007年度的营销着眼点，放在了一线业务人员工作的务实性上，要求所有一线人员必须清晰地认识到这一点，放弃一切幻想，改变车站、宾馆、客户三点一线式的拜访方式，系紧我们的鞋带，投入到务实的工作中去。这就是当前环境下，我们实实在在的主要竞争力!是我们必须重新倡导的基本战斗力!

为此，我们在年会上重点重申了每个市场代表的各项工作内容，要求每个市场代表扎扎实实地将各项工作落到实处，以实际行动来感动我们的经销商，充分调动和发挥经销商的积极性和配合度，结合公司的各种努力，重新锻造我们坚强的战斗力。

策略、分销、新品、推广

许鸿峰

策略

每个企业都有竞争策略，但是到了区域市场，这种策略往往模糊了：销售人员面对竞争，对本公司产品和竞品的分析不深人，直接的反应就是促销、降价，不能有效地、有针对性地进行SWOT分析，只注重短期的降价促销，而这种促销在强大的竞品环境下，对单品销售起不了很大作用。对此，必须要做的是差异化定位和推广工作。

某公司有一种酱油，色度比老抽差，不适合东北区域色浓味重的烹饪饮食习惯，所以销售一直平平，但又很稳定，也就是说消费人群少，但是很忠诚。这种酱油有一个特点：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香葱、辣椒等8种调料的味道，口感独特，与竞品有显著的差异。消费者调研发现，绝大多数消费者由于其不上色，均不用其炒菜，而饺子是东北地区食用频率很高的家常主食，消费者把这种酱油当作饺子蘸料，味道独特上口。了解到这一点后，厂家索性将这种酱油定位在饺子蘸料上，与海天、青花、东谷形成了明确的定位差异，避免了弱者对强者的正面竞争。

所以，竞争不仅是厂家之间的竞争，更应细化到品项的竞争策略，对于弱势品项避实就虚，迂回切入。

分销

不管是可口可乐的“101计划”还是康师傅的“通路精耕”，其目的无非就是更多的品项铺货、更多的终端掌控和广泛的POP吸引，是一种推力与拉力的结合，而分销商只是辅助的配送工作，赚取配送费。很多厂家对此纷纷效仿。

这种模式对于终端的开发和新品的推广，的确比经销商操作好得多，而且执行力强，但是局限在于：一是销售管理复杂，必须有一套相关的管理办法，对于管理水平一般的企业不可行；二是人员费用高，分销的细致化与人员多寡有一定关系，做不好就会造成费用很高而销量增长不大，而且人员数量庞大，效率降低甚至发生失控，三是分销的广度和网络的深度要基于企业自身经营状况，不能盲目模仿，要做到县市级的分销，最起码在地级市要有一定的销量和网络覆盖，必须有一定的销售额支撑。

我了解的一家本行业企业，其主力品类产品的销售占比达到80％，产品定位在高价位。在东北区域，其几个分公司所在城市的销售额占到60％，其余非分公司所在地的29个地级市场销售额月均十几万元，其中还有一部分销量来自辐射到的县级市场，而县级市场平均销量也就在1万元左右。这家企业要做县市级

驻地人员开发，如果按增量来计算，可想而知，没有针对农村市场价位的产品，再加上其人员、促销费用，投入产出比会是什么结果。与其这样，不如继续加强29个地级市场的开发，因为这个平台做好了，本身就可以带动下一个平台的市场开发。

新品

虽然每个公司都有很多产品品类和规格，但往往其中几个品类和规格就占到了整个销量的80％，在这种情况下，要实现每年增长的销售指标，压力就越来越大。所以，对于新品和一些以往不重视的老产品，也应该开始重视，毕竟有了品牌知名度，再带动新品的推广相对会容易一些。而很多新品之所以卖得不好，主要是下面的重视程度不够。

解决这个问题，需要开展各种内部竞赛活动，运用员工特定目标奖励等方法，激发员工对新品的重视度和推广力度，再配合相应的市场推广活动，先把内部的积极性调动起来。很多企业往往是重视外部的促销活动，而忽视了对内部员工的激励。

推广

随着各种媒体增多，广告的到达率越来越低，而且竞品广告的增加又抵消了很大一部分广告影响，这种情况下，通过事件来做软广告的效果会更好。当“空中打击”的效果越来越差时，“地面部队”的作用就增强了，也就是现场面对面推广。结合产品的特点，开展社区推广、试用，以及终端人员的产品介绍、封闭通路(大型厂矿、大中院校等)的推广，传播的影响力和到达率会更高，消费目标定位也会更加准确。

“领导力”与“创新力”

朱建明

领导力

在近一年的工作中，有几个问题一直困扰着我：一些下属不愿制定长远的工作目标和计划；工作中缺乏激情；既定计划很难执行到位。经过了解，我发现是一些不可控的外在因素影响了团队工作情绪。因此，进入新的一年，我必须让团队集中精力在可控范围内寻求发展，强化自己的5E领导力。

第一，帮助下属合理规划自己的职业发展道路，建立符合自己特点的职业发展愿景。作为职业经理人，忠实于自己的职业愿景，必定就会忠实于目前服务的公司。

第二，身先士卒，鼓励下属更主动地参与到整个团队的日常运作中，更直接地去了解消费者和客户的需求，敢于在实地发现并解决棘手的问题。

第三，要求下辖经理给予其下属及客户更多高质量的培训，提升整个团队的销售和管理能力，并不断加强客户经营的忠诚度。

第四，运用一切可能的方式、方法，提高团队的工作激情。在巨大的销售压力下，大家需要“变韧”，而不是“变脆”。

第五，不断强化执行能力，奖惩并重，建立起“一线销售人员的天职，就是不折不扣执行公司既定政策和计划”这一规则。

由于团队成员在年龄、教育水平、工作背景、性格等方面差异很大，仅使用单一的领导模式很难高效地管理整个团队，所以我必须加强自己的情景领导力。基于过去一年的工作经验，我对所有的直接下属已经有了充分了解，在2007年，将针对他们各自的发展水平，选择合适的领导方式。

由于直接下属的年龄都比我大，工作时间也都比我长，所以在日常销售工作中，我会更多运用“支持”和“授权”的方式来领导他们。这样，一来可以充分调动他们的主动性，提高他们的工作成就感；二来可以把自己的精力解放出来，关注一些更长远、更重要的生意决策。不过，针对一些对整个团队来说都是新问题的生意活动，比如直供零售客户的开发与管理，仍然需要“直接参与”和“教授”的方式，这样既能符合公司生意计划落实的时间要求，也可以提升团队在此方面的能力，如果顺利，半年后就可以使用“授权”或“支持”的方式进行领导。

创新力

创新能力永远是一个企业长期发展的源动力，那么一线销售人员的价值在这方面如何体现――我认为，是在资源有限的情况下，如何高效率地提升市场份额，如何平衡“sell more”和“sell to more”的关系。

在成熟的Key／A类城市，首先要加强零售渠道的产出，鼓励经销商和厂家共同投入、选择合适的单品、争取尽量大的面位、提供导购人员是基础。但是根据数据分析，本品类在零售渠道有60％以上是通过促销销售出去的。那么，如何在零售渠道创新，也就是如何在促销方式上创新，除了特价、DM、堆头之外，还有什么有效的形式?

在中心城市批发市场，虽然我们通过陈列奖励计划获得了领先的货架份额，但是由于畅销品的渠道利润远低于大量地方竞品，很难激励批发商的出货兴趣。那么，如何提升二批的出货主动性?除了要求公司市场部有计划地推出低价位流通新品外，销售人员如何创新批发市场的游戏规则，变被动要求二批拿货为主动拉动销售?一些探索还要继续下去，比如：通过买赠方式推荐更多的渠道高毛利产品，建立二批销售此类量小、毛利高的产品的信心，一步步提升总体销量和他们的利润；找到包场销售客户的上游二批商，每个月选择不同的1～2个渠道高毛利、适合终端销售的产品，用大力度促销引导二批进货，通过二批――包场客户――零售店这条通路，将目标产品输送出去。只要终端零售需要补货，就会反过来拉动相关产品在批发市场的销售。

同样，在Key／A和重点B类城市，食杂店渠道该如何覆盖?现有销售代表数量非常有限，单店订单金额很小，如果固定覆盖，肯定入不敷出，可否考虑“渠道借用”?我们传统的方式是通过批发商覆盖，但由于竞品渠道毛利高，批发商并不主动推荐我们的产品。2006年，我曾经尝试与某强势食品公司合作，将我们的产品作为他们的渠道赠品，借用他们强大的低端固定覆盖网络，将产品分销到目标渠道中。这样运作3个月后，在重点追踪区域，我们的食杂店渠道权重分销增加了26％，证明这个创新效果喜人，在2007年需要进一步加强。

另外，在自身销售人员数量、精力有限的情况下，我们在大量的非重点B类城市和C、D类城市，还没有找到合适的一级经销商进行固定覆盖。在这些市场，单点销量有限，但是积少成多总量相当可观，那么如何覆盖那些城市和区域?由于产品的差异性，某些强势日化企业较为成功的模式在我这里并不能照搬。现在我也在尝试一些方法，比如在某C／D类城市设立两个左右的二级经销商作为中心城市重点经销商的下游，将现有产品按品类分开交给合适的二级经销商经营，在扩大销售渠道和整体销量的同时，避免当地发生价格冲突，保障二级经销商的利润水平，保证他们的经营兴趣。B／C／D类城市的有效覆盖，将是我的团队在2007年创新的重点。

生意回顾、团队调整、市场方向

封　韬

做一份生意回顾

今年不同往年，往年的生意回顾，可能更多是回顾过去一年取得的业绩，而这一次我要好好谈一下

2006年遇到的困难和2007年的市场计划。

还记得2006年初，在过去3年成功的刺激下，管理层制定了过于乐观的目标，然而在接下来的日子里，销售人员却遇到了困扰业务的难题：我们产品所在的品类整体增长遇到瓶颈；在市场上遭遇了竞争品牌的强势狙击；由于薪资结构调整，基层销售人员流失数量较大，公司推行的一项重要的销售重心下沉策略遇到水土不服的现象……在这种前后夹击的状况下，我们缺少有效的措施来应对，销售结果自然好不到哪里去。

对于这种情况，我认为不是公司缺乏应对的能力，而是缺乏对实际市场状况的了解。所以，这次生意回顾目的，除了对自己所负责地区的销售做一个整体描述外，重点是对市场实际状况的描述，以及这些状况对销售的影响，希望公司能够了解到实际情况，在2007年做出相应调整。

一份好的生意回顾，不仅在于对销售数字的分析，更在于对销售数字、市场状况分析之后可以得出一些结论，为下一步销售决策提供有效的帮助和指引，让销售决策更加符合市场需求。

调一下人员岗位

因为全国性的薪资调整，和全国大部分地区一样，我负责的地区基层销售代表、直销员和理货员也发生了较大数量的流失。现在的基层销售队伍，相当大一部分是在2006年后半年陆续招进来的新人，经过半年历练，虽然证明这支队伍经受住了市场考验，但有些人员还是没有放在最合适的岗位上。旺季结束后，需要根据每个人的特征进行一次岗位调整了。

另外，中基层的管理人员虽然班底比较稳定，但是好几个主管在目前岗位上已经工作了两三年，工作环境太熟悉了，所负责的团队也太熟悉了，工作上明显缺乏激情，需要换个岗位，让新鲜的工作环境刺激一下他们的工作热情。

做任何事情，人都是最重要的，尤其在销售这项挑战性极高的工作中。在人的使用上，有两个因素是最重要的：一是给合适的人一个合适的岗位；二是将人的主观能动性调整到最佳状态。

改一下市场方向

在过去的一年，公司推行的销售重心下沉的策略，是最不成功的一项工作。我们的产品属于高端产品，经过十几年苦心经营，在省会中心城市取得了压倒性的优势，占据着几乎垄断的市场领导地位。近几年，在地级城市的推广，因为推广策略得体，进度也按部就班，所以在地级市场也有不俗的表现。

然而2006年初，公司大刀阔斧推出了销售重心继续下沉的策略，要求销售在县级城市全面开花，同时配给了相应的人力。为了更好地执行公司决策，我抽调精兵强将负责这个项目，但是执行不久就发现了一些矛盾：

首先是产品适配性问题。我们虽然决定开发县级城市，但是却没有开发在县级城市销售的产品，主打产品还是原来在中心城市和地级城市销售的产品品类。在中国大部分县城，尤其北方的发展中地区，消费水平还处于较低阶段，用这些在中心城市销售的高端产品来做县级市场，无异于一辆宝马车上了乡间的小路，根本施展不开。

其次，管理工具跟不上。县级城市的销售管理和中心城市、地级城市存在一些区别，我们依然使用原来的管理工具来管理县级城市，势必存在脱节。

根据公司目前反馈回来的信息，2007年仍然会推行这项计划，这是一定要执行的。虽然还是要执行，但是我打算做一些调整，如果公司在这个项目上没有大的举措，那么自己在工作时间分配、人员调配、资源分配上，考虑重点不再投放在这个项目上。

市场策略必须适合市场实际需求。如果一项市场策略被证明不适合市场实际需求，却又必须执行，那么作为区域的销售负责人，就有必要根据自己的权限来调整市场的方向，避免资源浪费。

我希望2006年走过的弯路，在2007年不再重复；也希望通过这几件工作，为2007年开一个好头。

适应、宣传、定战略、建队伍

钱　晨

2006年底，我离开服务了10年之久的先声药业，加入一家目前年销售额5亿元左右的制药公司。在业内，尤其是高端医院销售领域，该公司还是颇有名气的，属于扬子江模式(又称三泰模式)的代表者之一。

在先声药业服务的10年间，我几乎一直从事商业OTC(非处方药)销售、渠道建设工作。先声药业采取的是预算制下的处方药和OTC混合经营模式(商业OTC模式的份量更重些)，近几年的快速进步证明了该模式的先进性；而新公司采取的是毛利底价结算制下的完全处方药模式(俗称大包制，以公司为服务平台或结算中心，每个业务单元即医药代表为单独考核结算单位)，这种模式优点很鲜明：企业几乎没有投入的风险，所有风险(包括应收款)全部由销售人员承担，而销售人员由于承担了大量前期投入的费用，哪怕没有管理也会拼命工作，争取早点收回投资。不过同时也造成了明显的缺点：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌贿赂营销。

适应

新加入一家公司，对企业文化的磨合过程是免不了的，大到企业理念、管理制度、考核模式，小到作息时间、报销流程等都需要磨合。古人云：勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是小事情，却越是考验人。举个例子，在新公司上网，所有与工作无关的网站是禁止并封闭的，加班之余太累了也无法消闲一下，而在先声时只是规定上班时间不得上网聊天等，这看上去是个小事，却好难适应。

但是，我不能评点也无法评点孰是孰非，只有我来适应企业，而不能让企业适应我。

宣传

商业OTC模式对公司是个全新的模式，队伍建设、费用投入模式、营销策略、考核等都与原模式截然不同甚至格格不入，从高层领导到基层管理人员都需要宣传，让大家领略该模式的特点和优点，改变原有大包模式下的惯有思维方式，最终能够接受和主动配合执行。

改变一种思维习惯是很难的，何况这种思维习惯指导下的行为曾经创造过辉煌的业绩。好在大形势放在那里，大家也在医药销售领域从业多年，自觉不自觉间已经接受了很多，否则我也不会来到这里。但这还远远不够，新年后的管理人员会议、在我建议下即将上马的内部办公自动化系统、公司内部刊物等，都将成为宣传的平台。

定战略

如果说适应、宣传属于“入模子”的范畴，那么接下来的就是定战略了。

公司原来实行的三泰模式和商业OTC模式截然不同，那么在产品、渠道、价格、促销等各个环节就要有不同的战略，同时顾及两种模式，难度还是很大的。最主要的还是产品，习惯了做处方药的企业转做OTC很难，毕竟药品分类管理越来越严，业态差别太大，零售药店很难销出大量处方药。公司缺少OTC产品，即使有也是按照处方药模式操作。这在其他企业可能还好办，可以

由医药代表负责高端医院的学术推广，由商务代表负责第三终端推广，但是公司是大包制，每个代表其实负责的是一个地区，如果这样分割考核，无形中就损害了他们大量的利益。

同时，商业第三终端的推广产品，本应优选公司最有品牌影响力的产品。公司目前最有影响的产品是生脉针，年销售近3亿元，按理应该选择它，可是上述的冲突让我们很难下决心。因为如果选择了这个产品，就要从根本上冲击甚至颠覆原有销售模式，可是目前仍要依靠这种模式生存的公司，在商业销售没有任何保证的前提下，谁敢下这样的决心?

不管怎样，大形势、大环境如此，按照市场规律选择产品是迟早的事情。所以，高层领导下了很大决心，进行产品差异化选择。也就是说，处方药模式是一个规格，商业模式是另外一个规格，当然用于商业模式的是目前销售很少的规格。

建队伍

战略确定虽然不尽如人意，但目前这算是很好的结果了，接下来就是建队伍。

这方面涉及人员资质要求、招聘范围、规模、培训、管理、考核，也有碰撞发生，比如资质要求。以前由于是大包制，公司对销售代表没有学历要求，任何人都可以干，加之现在销售环境日益残酷，很多老销售员工需要调整岗位，因此商务代表的任职资质要求就要考虑很多需要转岗的老同事。如何让这些没有学历、年龄偏大的老同事适应全新的销售模式，培训工作就成了一个最大的考验。

虽然在新公司工作才一个多月，但这却是我人生中感觉最漫长的一个月。在这一个月里，每天面对的是销售模式的碰撞、思维习惯的碰撞、企业文化的碰撞。反过来想想，既然三泰模式能够打造出扬子江药业这样的行业本土销售状元，能够让公司所在地的三家制药企业前几年一直保持高速增长，应该也有它领先的地方。也许我接触的时间还短，也许我的关键词里还缺少了“学习”。所以，我还要翻开以前公司的所有文件，广泛调研学习，争取早日探索出具有本公司特色的商业OTC营销模式。

改善关系、调整结构、供应商教育　黄　静

改善和供应商的关系。提升采购的服务质量

卖场越开越多，周边的竞争者步步进逼，压力是越来越大了。零售商的数量大大增加，大家的软、硬件已经没有什么太大的差别，转而开始对供应商资源的争夺。现在，采购的强势作风已经行不通了，除了供应商自我素质的提升之外，他们现在也有很多的选择，反正资源是有限的，给了A就给不了B，就看哪家卖场的配合度好了。在2006年，我已经遇到过好几桩这样的事情，因为结算、费用等原因，好几个大厂家都把资源做了转移，导致我这边痛失先机。

这个趋势会越来越明显，由不得自己了。可是，我们很多采购还是习惯于那种开口便骂、伸手就要、不爽就扭头的作风，完全没感觉到这种趋势和压力，这是明年我必须在内部教育和外部实施上强调的一个重要方向。不改善和供应商的关系，提升采购的服务质量，只怕我们的日子就不会那么好过了。

调整供应商结构

门店开了好几年了，在每次的促销商品提报会上，都是那几家厂商、那几个品牌，做过来做过去没什么新意。导致这种结果的直接原因，就是供应商结构老化，产品结构老化，厂家新品研发不及时，采购引进新品、新厂商的步伐太缓慢。

要做好调整供应商结构这个工作，必须解决几个问题：首先，就是采购的职业道德问题，如果采购想着如何获取更多私利，自然会影响工作进展；其次，就是采购的专业教育问题，没有好的专业知识，采购就不能辨别商品好坏，买回来的怎么能是好货?所以商品专业课程培训是重要的工作内容，必要时也要请专业大厂商来给我们上上课；最后，就是市场资讯行情的收集，采购不是“坐家”，需要敏锐的感觉和大量的信息来源，要走出去看市场、看行情、看工厂、看竞争者，闭门造车不会有好结果，新的一年里“走出去”计划要花大力气来做。

对于供应商，需要采取“赛马机制”，选取排名靠后的40％厂商，制定业绩、毛利、新品的控制指标，一旦3个月不达标就替换掉，补充新的商品和厂商进来，提升整个商品和厂商结构的活性。

供应商教育

在当前的零供环境下，虽说供应商的素质和能力有了长足进步，但零售商仍然控制着零供关系的主导权。在相当长的一段时间里，供应商还需要学习不同系统零售商的操作特点和流程，以适应合作的需要。

从过去的一年看，很多供应商在这个方面做得不好，有的是不知道怎么学，有的是不愿意好好学，有的是用自己的观念学，导致日常合作中因为不了解我们的流程而产生各种各样的麻烦，直接影响了合作质量。很多供应商有个不好的习惯，遇到什么事就找采购，这是不对的：一来卖场是分工作业的，并不是所有的事情都是采购说了算；二来采购每天有很多工作，如果供应商老是为流程上的事情来找也会很烦；况且，你也难保采购会不会利用你对流程的不了解来蒙哄你。所以，供应商对采购形成依赖并不是件好事。

从我们内部来说，对供应商的教育也是不应回避的。把事情讲清楚，信息明朗化，可以提升沟通效果，虽然信息不对称有时是采购控制供应商的武器，但“蒙蔽”不是发展的趋势，我们应该看得更远。虽然这是个长期的过程，但路总是一步步走出来的，起码从短期利益来看，加强对供应商的教育，也有利于减少采购不必要的时间和精力支出，从而可以更有效率地进行更重要的工作。