做主人 第2期

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要做“没有家族的家族企业”

我最近观察中外企业失败和成功的案例，提出了一个目标，要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”：后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族”，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。

从西方发端的股份制企业，如今遍布全球，成为大家模仿的对象。但股份制企业并不一定比家族企业更有竞争力。股份制企业经常遇到的一个问题是：董事会里有一批独立董事，而缺少类似家族企业里那种真正的大股东代表。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规，不要侵犯国家和股民的权益。在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面，却没有人能为企业的生死存亡承担责任，也没有人为企业设定长远战略，树立发展的愿景。这样的企业，会无可避免地丧失掉曾经的竞争力，遭到淘汰。

很多企业为了找到合适的主导者，在全世界范围内招聘职业经理人。但一般的职业经理人仅仅是很职业地做好工作，哪里有利可图就往哪里走，没有义务为某个企业卖命。这与把企业当成自己的事业，当成自己的命来做，是完全不同的。当年惠普的卡莉就是一个例子。这次金融危机也有很多案例显示了职业经理人的不可靠。他们要么不作为。只顾眼前利益，不谋求长远发展；要么大手笔动作，以企业风险来博取个人的期权收益。

电脑行业也是如此。历史最悠久的IBM已经没有PC业务了，很多以前曾经辉煌的公司如今烟消云散。究其原因，不少公司在发展战略上犯了错误，有些错误是体制问题导致。以IBM为例，IBM曾经是世界上最大的电脑厂商，占据了80％的市场份额。但IBM在20世纪做了一个特别的决定，把操作系统分包给微软，把芯片业务分给英特尔，结果成就了两个强大的企业，IBM却不得不淡出电脑领域。

这种缺失，给了中国这一代的企业家一个很大的机会――成就事业的机会，因为中国的企业基本上还在创始人控制之中，他们对企业的责任心是很多西方职业经理人难以匹敌的。以联想为例，杨元庆和我，都把联想当成自己的命来做。这次如果我们不出手，联想就是会逐渐往下滑。这充分说明了企业有“主人”与没有“主人”的区别。

但是，如何让企业“有主人”，并且是合格的好的主人，这是一个世界性的难题。股份制企业、国企甚至进人第二代的家族企业都要解决这个问题。现在，西方在金融危机的冲击之下，正在反思如何强化对职业经理人的监管；未来，这会是研究管理、研究公司法人治理结构的学者们的一个重要课题。

联想也在思考和摸索解决方案。在我看来，必须把物质激励与精神激励结合起来。首先，凡是企业高层，应该有一定的长期的物质激励，包括股票、期权以及与企业利润相联系的直接激励。然后，必不可少的一点，是辅之以优秀的企业文化，这种文化要使企业管理层能树立起对企业的责任感、使命感或者说事业心。

像期权这类长期物质激励，可以确保管理者与企业的利益有捆绑，而文化虽然看上去是一个虚的东西，实际上却是企业真正的灵魂。西方公司过去所犯的错误是光有物质激励，忽视了精神激励对于企业管理者的意义，二者结合起来应该会有更好的效果。

在联想，我们通过各种办法来塑造并巩固这样的企业文化，把它从理念和口号变成实实在在的硬约束。比如说求实，在联想绝对不允许答应了而做不到的事情出现。如果领导层讨论了战略，发现真的做不了，就一定会开会研究原因，再想办法做到，绝不轻易放过去。这一点也体现在小事上，比如在联想，如果事先没有请假而迟到了，不管职务多高，都必须罚站。我自己就罚站过三次。

这些企业文化的形成，必须经过长期的积累与巩固。新进来的员工，要接受入门培训，我们叫“人模子”。然后，通过在日常工作的每一件事，可能是每一件小事，通过各级领导的以身作则，常年不懈地坚持，才能形成强大的凝聚力。当企业文化形成并深入人心之后，就不再是虚无缥缈的概念了，而是一种行为方式，一种统一的价值观。这时，企业文化的灵魂作用才能充分发挥。

不过，国际化之后，联想文化遭遇了最大的挑战。IBM是一个历史悠久的企业，行为方式过于绅士和平缓，缺乏竞争意识，在某些方面与联想的风格格格不入。以“说到做到”为例，最高管理层过去几年跟董事会说的话老做不到，底下的部门也是如此。后来我跟我们的德国员工聊天，发现员工把接受上级布置的任务视为一种尊重，上级则对下面实现不了既定目标非常宽容。这次杨元庆信守上任时的承诺，将联想的市场份额从7.4％提升到了8.9％，在企业内部引起震动。

我在重新担任联想董事长之后，工作之一就是重建联想求实进取、以人为本的文化。改造的办法，是从最高管理层开始，使之深刻了解联想的文化之后，由他们来层层扩展。

当然，我们也理解中西方文化的不同，包括欧洲与美国文化的差异，尽可能谋求共通的价值观。联想集团人力资源总监凯恩和我一起研究了老联想的文化之后认为，现阶段可以在企业推广两条： “说到做到”和“尽心尽力”。他研究了很多方法，包括与之相关的奖惩制度。所以，未来联想的文化是一种中西方融合的企业文化。在确立了企业的核心价值观之后，我们再逐步地推进企业内部的改革，如果经理人老是说到做不到，或者不思进取，就要考虑换血。从上头开始，一层层往下换，直到实现文化氛围的转变。

为企业选拔管理人员时，要选择经过这种文化锤炼出来的、从底下一步步干起来、愿意承担责任的人。但任何企业都要避免任人唯亲的倾向，也就是说，要不断引入新人。而对于外面引进来的新人，必须保证他的追求与企业的愿景一致。他想得到的东西必须在企业实现愿景的过程中得到，不能矛盾。

对联想来说，从当年只做电脑到现在进人投资领域，不从外面引进人才是很难做大做好的。但是，我们要吸引符合我们核心价值观的人进来，等他们融想的企业文化之后，再引入新人，否则，能力再强也不用。具体做法是，不能一下子进来太多。撤一层土，夯实，再撒一层。联想未来的接班人肯定要从企业内部去挖掘与联想文化融为一体的人。

当然，企业有“主人”不意味着企业的每一个员工都是“主人”。联想对员工的要求分为三个层次。首先是对全体员工要求的责任心，这是最基本的。其次对于中层来说，需要再加上上进心，要有往上走的愿望和冲劲。企业的高层则要求有事业心，要把企业当成命来做。

不能对所有员工都要求有事业心，如果要求一个员工把企业当成命来做，企业要为他承担相应的责任。因此，这个要求只针对公司的最高层。对于他们，企业须在物质上给予一定的补偿和激励，包括设计降落伞，帮助那些玩命做而后来逐渐不能满足企业发展要求的高层员工能安全落地。但这不是最具决定性的。对最高层的企业领导来说，在物质激励之外，更为看重的是一种被大家所信任的荣誉。很多企业在选拔人时，都选择从下面一路打拼上来的人，他们往往把荣誉看得很重，加之一定的物质激励，这样才会真正有“主人”意识，才能形成人人奋勇的局面。

中同企业大多历史不长，规模也还偏小，从几百人到几万人、几十万人的企业，要过的坎很多，管理上遇到的挑战非常大。但截至目前，中国还基本上是第一代的企业，也就是说，创始人、创始团队还在。未来，与联想一样，很多中国企业也面临交接班的问题，面临在更大的规模和平台上如何为企业明确主人的问题。解决这些问题，塑造和传承富有生命力的企业文化将是至关重要的一环。