企业年度预算中的几个误区

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目前，很多企业已经紧锣密鼓地拉开了2013年年度规划、年度预算的序幕。笔者对企业预算的几个“误区”进行了罗列分析以便读者更好地做好年度预算。

壹 “摆设型”预算

有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如，一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的，各项成本费用（包括固定费用、单位变动费用）都要由预算来控制，但很多企业销售预算不能接近市场，实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入，影响企业长期发展：该压缩的没有及时压缩，企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。

全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这几个环节缺一不可，通过“预算编制”环节，企业对未来有一个基本判断：通过预算执行考核，能调动员工的积极性，达到人尽其才的目的。通过“预算调整”，企业可及时纠正预算中的偏差，使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算，执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。

贰 “无规划”预算

企业规划是企业未来的愿景和方向，也是企业管理层对未来市场的综合判断，是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的，企业规划与企业预算是相辅相成的，也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门（分支机构）的预算是对公司总规划的承接，有了企业规划，企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划，甚至下年规划都不清晰，基层管理不知道公司的发展方向，成了无头苍蝇，最终的企业现实是，公司是公司，基层是基层，员工是员工，互相不知对方下一步该干什么，企业预算也就是“条块”的组合，不是有机整体。因此，企业每年要有年度规划，并使各层级达到规划统一，企业规划和预算“一个都不能少”。

叁 “指标分配型”预算

有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层（预算委员会）要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。

肆 “管理层型”预算

有的企业把预算当成“秘密文件”，没有全员参与预算，年度预算制定出来了，各层级员工并不知晓，执行起来，大部分员工不知预算“其然”，更不知“所以然”：这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算，要让每个执行人知道预算的来龙去脉：预算执行好了，执行人知道好在哪：预算执行有偏差，也能准确分析到偏差的原因，这样的预算才对企业经营有管理作用。

真正的全面预算是要让预算成为员工（企业）工作的一部分，人人知道自己的工作预算，人人知道我的“未来不是梦”，这样才能发挥企业全面预算的管理作用。

伍 “铁板型”预算

有的企业为了减少预算成本，方便行事，年度预算一年只做一次，不管实际执行中有多大的偏差，也不按预算流程调整，管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳，年度预算反而成了企业矛盾的导火索。

全面预算有“滚动预算周定预算”之分，企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算，在企业高速发展阶段，由于未来发展很难预期，企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性，这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期，业务增长相对稳定，短期业务增长能够预期，这样的企业可以“固定预算”为主。

陆 “经验型”预算

有的企业不管企业历史数据的科学性和合理性，年度预算是以上一年（或几年的）数据为预算基础，在这基础上形成下一年年度预算（增长几个百分点或减少几个百分点）。结果年度预算成了经验总结和浪费的延续。企业预算有“零基预算和增量预算”。对于新成立的企业一般都使用零基预算，因为无历史数据可供参考。成熟企业一般都采用增量预算，但前期数据的参考性需要有科学的态度，企业各部门要对前期数据进行科学地实事求是地分析，对于不合理部分应予以剔去或进行修正，这样来年预算方可使用前期数据。

作者单位：顺丰速运（集团）有限公司