我国民营企业激励机制研究

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人力资源作为企业竞争中最为活跃的要素，其管理关系到企业的兴衰存亡。民营企业是我国社会主义建设中的中流砥柱，在我国经济建设中占有重要地位。但目前我国民营企业的人才流失极其严重，所以对民营企业员工的激励研究意义重大。本文基于对需要和激励的理解，结合当前我国民营企业员工激励的现状和存在的问题，谈谈在人力资源管理的三个环节中我国民营企业员工激励的优化。

一、问题的提出和研究背景

国际间的竞争在于民族企业群的较量，而一个企业赖以生存之本在于企业中的人力资源。人力资源作为企业竞争中最为活跃的要素，其管理关系到企业的兴衰存亡。

民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密，成了民营企业老板头痛的问题。我国大部分民营企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑，这与当今广泛提倡的“人本管理”相距甚远。虽然我国民营企业中有一部分做得很成功，但大部分还是落后的。所以，研究我国的民营企业，研究企业员工激励意义重大。

二、我国民营企业员工激励的现状分析

第一，一般性激励。

一般性激励是指企业使用频率高、带有一定普遍性的激励措施，主要有：

文化激励。

文化激励是通过企业文化来实现对员工的激励，从而达到调动企业员工工作积极性的目的。这是一种运用最为普遍的激励方法。企业文化是凝聚人心的有利武器，也是企业成熟的显著标志，有先进文化的企业才能吸引和留住一流的人才。

培训激励。

培训激励是指通过教育培训来提高企业员工素质，既调动员工工作积极性又提高员工社会适应性的激励。这是在某种意义上唯一同时受企业和员工欢迎的激励方法。培训和教育保证了企业技术革新和产品更新的员工素质要求，而且满足员工不断要求进步的需要。

薪酬激励。

薪酬激励是最原始的、也是研究最多最普遍的激励。这是最能影响员工工作积极性，而且是企业和员工最难达到一致的激励方法。但合理的薪酬激励是企业健康快速成长的必要举措，是实现企业和员工双赢的艺术。薪酬激励是所有激励方法中最具两面性的，是员工流失的重要根源。

情感激励。

情感激励是通过满足员工的情感需要来实现对员工的激励。这是在“以人为本”的管理理念深入人心、为广大企业和管理者接受后新兴的激励方法，让员工真正感觉到自己就是公司的一员。

模范激励。

模范激励是通过表彰、表扬来从精神上实现对员工的激励。这是现行我国基本所有企业都采用的激励方法。模范激励不仅让企业员工有更大范围的创造空间和荣誉感，而且也为员工的工作树立样板，利于员工技能学习和不断进步。

第二，特殊性激励。

特殊性激励是指目前在社会上采用比较少或比较前沿、比较新的激励措施或理念，主要有：

压力激励。

压力激励是通过对员工施加压力来实现对其的激励。这种方法主要表现在竞争机制和威胁激励。前者在于明确确立竞争的用人机制或绩效薪酬机制，让企业员工感受企业竞争的氛围，从而激发潜能；后者则主要通过对工作环境进行威胁，让员工生活在压力当中而不得不努力工作，从而达到有效激励的目的。压力激励有一个企业实用性的问题，并不是每个企业都能用的。

需要激励。

需要激励就是指通过满足员工的不同需要来实现对其的激励。满足员工的不同需要，当然特指核心需要或称关键需要，就能最大限度地调动员工的积极性。

制度激励。

制度激励是通过完善的制度来实现对员工的激励。建立完善的用人制度、薪酬制度、绩效考核制度、休假制度、保险制度等等，是完善企业管理制度的很重要方面，而且在稳定和调动员工工作积极性上也非常重要。明确的规章制度更容易让员工接受企业文化和企业政策导向，另外也给员工明晰的奋斗目标和努力方向，也为企业发现和选拔优秀的员工创造有利条件。

三、我国民营企业员工激励存在的问题

作为一个人力资源开发与管理的部门，主要工作涉及到四个方面：选人、育人、用人、留人。每一个方面的工作可能是交叉的，也可能相互影响。

第一，育人环节中存在的问题。

育人即指培育人才，是在人力资源管理过程自人力资源进入企业以后一项永续的工作。在我国民营企业中，企业主普遍眼光短浅，没有战略眼光，一般把企业员工是一般的资源，随手可得，对其投资没有必要。另外一部分企业则认为现代企业员工的流动率高，对员工进行人力资本投资有较大风险。大部分企业在员工进入企业后，想到的更多的是尽快让他们适应企业，尽快创造出效益。另外企业文化的接受和企业认同感、归属感的培养也是育人这一环节的重要内容。

第二，用人环节中存在的问题。

用人是指人力资源的使用和配置，是人力资源开发与管理的一个主要目标。在我国民营企业中，用人制度不完善是用人环节的最主要问题。选拔机制不能发挥作用，就不能找到优秀的人才；没有竞争的用人制度，是人才也不能在理想的岗位上发挥能动作用；而且制度不完善，给人一种不安全感，没有精神依托和归属感，没有职业发展规划，人生目的和意义模糊。激励不及时，方式单一。

第三，留人环节中存在的问题。

留人是指人力资源的保留、储存，是人力资源管理的重要职责。在我国民营企业中，大多数都没有较好的留人机制，把人才的流动看作是“家常便饭”。认为“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人好找”，留人观念薄弱。企业考虑自身利益较多，而对员工的利益关心甚少。忽略了人才流失的巨大风险，没有充分估计人才流失的成本。人才留不住不仅仅给本企业带来巨大损失，而且会使竞争对手更强大。

四、我国民营企业员工激励的优化探讨

基于对需要和激励的理解，以及对我国民营企业中员工的激励现状和存在问题的分析，我国的民营企业必须建立满足企业员工差异化需要的基础上才能较好地调动员工的积极性。

第一，育人环节中的优化。

对于生产人员，给生产人员以培训学习机会是最好的激励手段，但有一个前提是要给他们的生活有基本的保证。这种做法的实现有一定的阻力，主要来自企业高层管理者的关注点很少停留在占大部分的生产人员上，另外就是素质相对较低的生产人员是社会易得资源以及在一定规模的企业中对大面积的员工培训教育是很大一笔开支。对于技术人员，给他们更多的自由和发展空间以及专业的培训和实验是使他们融入企业，认同企业和为企业尽力的先决条件和重要举措。对于销售人员，一是让他们认识到在企业的发展前途以及企业是很好展现自己的平台；二是专业的培训，让他们懂得真正的销售是服务和公关营销，能力提高很大程度是企业的栽培。对于管理人员，范畴主要是刚进入企业的管理学相关的“毕业生”和通过内部升迁和外部引进的管理者。这两者在育人环节有很大的不同，前者的特点是理论性强缺乏实战经验可塑性较强，后者是企业文化认同度较高有相关工作经验容易形成思维定势。所以，对于前者，企业应该以人才储备的战略眼光对待，用企业文化给他们“洗脑”；另外还应该进行人生观价值观的教育；通过讲座、观摩、示范、帮—带—传，提高他们的实际管理能力。对于后者，给他们以展示自己才华的舞台是对他们最大的鼓舞。

第二，用人环节中的优化。

用人环节是人力资源管理中最核心的部分。对于生产人员，在具体操作上，随时派专人与他们沟通，并设有专门的沟通平台，也让员工记录自己的工作业绩，使表彰先进多一个依据，以正强化为主，关注员工的工作环境，不断改进，给予足够的自由支配空间和时间，并创造条件满足他们合理的社会和心理需求。对于技术人员，除结合性格用人外，还有其他相关操作：给他们较大的自由，给他们配备相关的先进机器设备和现代化的研究场所，及时对他们的工作予以表彰，给他们提供交际和沟通平台，给他们充分的信任和高额的奖励。对于销售人员，在销售团队建立后，还可以：给直属销售经理有相对更大的自由权利，独立的成本预算控制，良好的工作环境，提供独当一面的“外交”机会，重奖他们的创新行为，给予足够的休息时间。对于管理人员，给他们最大限度的执行和决策权利，给他们最好的实现自我的平台。同时给他们期权、股权使他们成为公司主人，良好的工作环境，独立工作和决策的权利，相关发展规划和预算的权利，较好的福利和较为自由的个人空间和时间，充分的信任和权利的绝对下放。

第三，留人环节中的优化。

对于生产人员，“年工序列制”的工资制度，工龄递增的休假制度，一定的学习深造机会和提升空间，良好的工作环境，良好的人际关系，充分信任和灵活的福利制度。对于技术人员，较高的薪酬待遇，较好的工作环境，较好的职业发展机会和晋升空间，减少工作压力，尽可能少的参与“全面营销”，“自助餐式”的薪酬组合和福利组合，建立动态的绩效评估系统，建立严格的人才出入制度。对于销售人员，给他们较好的发展空间和晋升机会，在销售团队内部加强竞争和沟通以保持活力和压力，给予较好的住房等物质条件，减少工作压力，给予较多参与决策的机会和权利，采用福利的“自助餐”形式，给他们以企业的期权或股权使他们成为企业的共生体。对于管理人员，优厚的物质待遇，较好的学习深造机会和较大晋升空间，舒适的工作环境和生活环境，能上能下、无工龄限制的用人制度，挑战性的工作，自主的福利制度，期权和股权计划。

（作者单位：贵州财经大学，贵州职业技术学院）