市场开发需要回答的三个问题
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第一个问题:是需求不足还是供给不足?
经常碰到一些日子不好过的老总抱怨,现在什么东西都过剩,需求严重不足,生意越来越难做。需求不足,如果在宏观上或就全球经济讲,是有道理的。但若从一个行业,特别是从一个企业讲,则不能这样讲。企业必须要把它们倒过来:不是需求不足,而是供给不足,供给无效。人们每日每时都有着大量的各种各样的需求,但是你没提供让他们满意称心的好产品,所以他们不买,怎么能说需求不足呢?
我这么说是有充分理由的。第一,据统计现在世界上的产品有60万种,我国目前能生产的只有16万种,差得还远呢!第二,跨国公司的进入不但直接带来新产品,而且这些新产品还需要许多配套产品进入人们的生活需求。第三,高新技术产业的不断发展,将开辟更多的新产品、新需求。第四,第三产业的拓展,将把人们的更多生活和生产需求挖掘出来。第五,生活方式的不断变化,生活质量的不断提高,人们必将要求更多、更新、更好的产品和服务。
举两个例子。一是海尔公司的“小小神童“洗衣机。海尔自生产洗衣机后,无论是双缸的还是滚筒的,销售一直不错,但几年前的5-8月,正是洗衣机的销售旺季,但各地市场反馈,海尔洗衣机的销售急剧下降。怎么办?若一般企业,肯定会查找是否质量下降或是销售办法不先进?或者干脆认为家庭洗衣机的拥有量已近饱和,下降是必然的。但张瑞敏没这样想,他派人调查,调查的结果是:中国人洗衣服大多有攒起来一块洗的习惯,但进入夏季后,多数人的衣服却是随换随洗。而现在的洗衣机容量这么大,为一两件衣服用洗衣机,费时费力费水费钱,所以洗衣旺季非但没引起洗衣机旺销,反而成了洗衣机销售下降的原因。张瑞敏于是提出,能否开发出一种“即时洗”概念的洗衣机?正是这一提法,海尔很快生产出了一种容量很小,用水不多,费时不长的“小小神童”洗衣机。产品上市后,消费者立刻对这种洗衣机产生浓厚兴趣,不仅在国内市场销量不错,在国外市场也大受欢迎。
再一个是北京安贞门外有个专门生产领带的小企业叫德士丰公司,前两年的领带销售很差。因为生产领带的企业太多了,各个档次的领带应有尽有。但这个公司没退缩,他们通过调查,发现驻京的很多外国商务和都对中国传统文化具有浓厚兴趣。根据这一意向,公司开发出诸如十二生肖和其他吉祥图案的领带,到一些大公司推销,结果很好。一些外国驻京人员不仅自己和为朋友、家人购买,而且还与国外的市场联系,一些外国订单也随之而来。所以说,那些抱怨需求不足的企业是一种不思进取、无所作为的表现。
第二个问题:市场细分笼统化还是精细化?
我们已经知道需求不足是一个不争的事实,但如何满足这些需求呢?很多人都知道要进行市场细分,这已是众所周知的常识了。如何进行市场细分呢?一般认为要具体到顾客群的地区、阶层、性别、年龄、收入等具体指标上,以为就是精确的细分了,实则这仍是一种笼统化的细分。
怎样才叫精细化的市场细分呢?这里引入一个目标市场、目标客户需求价值曲线概念。这一概念的含义是:顾客所需的某种产品(服务)包含若干要素(比如对一个杯子,他们可能会在款式、质地、大小、粗细、颜色、价格等方面有具体要求),不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。这样,这些经过不同打分的要素点联结起来,就构成了某一顾客(群体)对某一产品特定的需求价值曲线。其实,任何一个产品(服务)都是由若干个价值点构成的价值曲线,这条曲线就是对目标顾客具体需求的量化和精细化。对市场的细分只有达到这一程度,我们才能说是真正把握了客户需求的脉相。认识这一曲线的精髓之处在于:对客户最想要的价值点,以超过他们要求的水平满足他们;对客户无所谓的价值点,尽可能少提供。
举个例子。一家法国人开的饭店,专为较低收入、过路司机和短期住宿的客人服务。饭店够不上星级,但比普通饭店好些。饭店开业后,一直经营得不好,换了几茬经理都没大起色。直到一个叫艾柯的人来当经理,情形才大为改观。艾柯的做法是,他首先把饭店所要给予客人的各个要素提取出来,然后请所有来住他们饭店的客人为这些要素打分,最低1分,最高5分。最后汇集这些客人对各要素的平均需求分值分别是:餐饮设施2分、建筑美感1分、行走通道2分、房间大小3分、招待人员素质3分、家具美感3分、床铺舒适感5分、卫生条件5分、房间安静程度5分、价格5分。
这就是一条上面说的需求价值曲线。艾柯通过对这条曲线的分析,了解到来饭店的绝大多数客人主要目的是忙碌过后要休息。所以他们最关注的是:价格便宜不便宜;环境安静不安静;卫生条件怎么样;床铺舒服不舒服。而对其他要素并不太关心。
艾柯开始动手了。他对重要的三项增加投资,使原先不足4分都达到5分以上。而对其他六项减少投资,让它们由原来的4-5分都降到了3分以下。这一做法使饭店降低了成本,增加了客流量,一举扭亏为盈,迅速获得了成功。
市场占有率的高低往往成为一个企业的产品成功与否的标志之一。所以有些企业有时宁可牺牲一时的利润,也要拿下多大的市场占有率,可见这一指标多么重要。
我认为还有一个指标叫市场占有度,它比市场占有率更重要。什么是市场占有度?就是企业或产品对市场占有的深化程度或者叫深入人心的程度。这一指标之所以比市场占有率更重要,是因为市场占有率只是一种表面的、肤浅的、暂时的占有,而市场占有度则是测量你深入地、持续地占有市场的指标。
这样的观念就要求企业,即使是在精细地把握住了顾客需求的基础上,仍然要拿出更具竞争力的产品(服务)。因此有市场占有度的产品起码应有以下特征:给用户一个为他们认同的具有个性和特色的价值;善于推出能满足消费者需求新亮点的新概念产品;能经受价值战考验,而不是总在价格战中才能找到出路;更具前卫性,并能发现和培养专属自己而不属于别人的客户群。
目前能走到这步的国内企业还很少,所以在很多商店的电器柜台能看到这样的告示:“本店所有家电一律降价,海尔除外”。但这至少表明海尔不仅是一个市场占有率极高的企业(产品),更是一个市场占有度极高的企业(产品)。我们常听人说企业最大的目的就是盈利,这话没错。但要想持续盈利,只有走到市场占有度较高阶段,才能达到这个目标。■